效的解決辦法是高層的決定或項(xiàng)目經(jīng)理依靠本身的管理及協(xié)調(diào)能力。
很多時候，資源的沖突主要是項(xiàng)目基線的建設(shè)缺乏規(guī)范，組員的工作在開始時不明確，項(xiàng)目經(jīng)理未能有效管理項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目中任何工作上的延誤直接影響其他項(xiàng)目的啟動和進(jìn)度。所以要解決項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理間對資源調(diào)配及管理的問題，企業(yè)必須建立項(xiàng)目基線的建設(shè)機(jī)制，鞏固項(xiàng)目經(jīng)理本身對項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度管理方法。所謂項(xiàng)目基線的建設(shè)機(jī)制包括明確的項(xiàng)目生命周期和合適的開發(fā)體系應(yīng)用，在開發(fā)過程中各階段的工作量及資源需求（技術(shù)、工作范圍、責(zé)任等）必須明確及合理，這些都應(yīng)該是立項(xiàng)的先決條件。
企業(yè)高層在確認(rèn)項(xiàng)目的工作量，時間線，資源需求后，必須按實(shí)際的情況在適當(dāng)?shù)臅r間段提供項(xiàng)目經(jīng)理所需的資源，但往往我們在實(shí)施過程中，調(diào)派到項(xiàng)目組中的資源多未能符合項(xiàng)目立項(xiàng)時所要求的數(shù)量和技術(shù)能力，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須在獲得資源后，重新調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃及工作分派計(jì)劃，盡量利用已分派的資源考慮項(xiàng)目如何才能夠完成交付。建立項(xiàng)目的第一份風(fēng)險評估和應(yīng)變方案。重建后的項(xiàng)目計(jì)劃必須讓企業(yè)高層確認(rèn)，有關(guān)風(fēng)險評估及應(yīng)變方案必須向企業(yè)高層匯報?？v然企業(yè)高層否決重建的項(xiàng)目計(jì)劃，仍然要求項(xiàng)目經(jīng)理按原計(jì)劃完成交付，但風(fēng)險評估將可以保障項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目真的受到延誤時，讓企業(yè)高層知道：“我已經(jīng)告訴了你結(jié)果會如何”的一個引子。
但這個機(jī)制并不說明項(xiàng)目經(jīng)理便可以讓項(xiàng)目延誤，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某組員的工作可能受到延誤，不能如期在指定時間釋放該組員時，應(yīng)盡快與該組員的部門經(jīng)理及等待接收該組員的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通，提出有關(guān)風(fēng)險，讓其他項(xiàng)目組能夠盡早建立應(yīng)變措施，調(diào)整工作計(jì)劃，或另找其他資源代替。盡量降低項(xiàng)目組與部門間，或項(xiàng)目組與項(xiàng)目組間的爭議。
項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目過程中必須讓企業(yè)高層明白當(dāng)問題發(fā)生時，項(xiàng)目經(jīng)理所采用的措施如何降低企業(yè)的損失。這個管理環(huán)境的建設(shè)可以讓企業(yè)高層明確理解項(xiàng)目管理的真正價值，慢慢鞏固項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)和提升項(xiàng)目經(jīng)理的能力。項(xiàng)目經(jīng)理及部門經(jīng)理本身職權(quán)在企業(yè)中有一定的約束，很多時候不一定能夠面對上司的壓力，同時應(yīng)付交付的壓力，所以企業(yè)必須為項(xiàng)目管理提供一個適合的環(huán)境，建立有關(guān)的機(jī)制及流程。
在實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理必須不斷對計(jì)劃及工作進(jìn)行評估，盡量利用項(xiàng)目管理五大變數(shù)（范圍，質(zhì)量，成本，時間，資源）的調(diào)整方法對項(xiàng)目進(jìn)度定期監(jiān)控，定期進(jìn)行調(diào)整，定期修改風(fēng)險評估及應(yīng)變方案，記錄調(diào)整后的結(jié)果對企業(yè)高層進(jìn)行匯報，保證資源在指定的時間內(nèi)完成所交付的工作，在指定的使用期到達(dá)時解散資源，讓資源投入其他項(xiàng)目，盡量讓項(xiàng)目能夠如期完成。