展。盡量使所有管理人員所涉及的管理方面沒有重疊，這樣可以做到責任明確化，調配合理化。這只是我個人的意見，希望大家多多批評和指點。
分析4：項目經理對項目付全責，職能經理付責資源調度
在實行強矩陣管理的時候，項目經理的權限應該是比較大的，部門經理更多的是服務的角色，占有服務的資源，在一個資源池中，項目經理提出資源要求后部門經理派出，項目經理用完了就歸還，項目經理要對項目的進度，成本，質量等付全部責任，解決項目經理無謂占有資源等問題。
分析5：我們單位的做法
我們的做法是這樣的，在跨職能部門的項目中，必須每個職能部門要制定負責人跟進特定的項目。他要對項目經理負責，如果他沒有辦法協(xié)調自己部門的資源滿足項目的要求，會由項目經理提交到職能經理那里。通常情況下，因為這種跨職能部門的項目后面都有一個更大的老總負責，所以職能部門還是盡量優(yōu)先項目上的資源的。畢竟我們公司不是所有的工作全是項目，日常工作一般會為項目讓資源，但是結果是誰攤上項目，誰加班。雖然項目經理不直接考核項目成員，但是職能經理很在乎自己的部門是否在項目中成為拖后腿的部門，所以效率還是不錯?？偟恼f來，應該有更大的壓力在職能經理哪里，項目就可以得到資源。不知道說清楚沒有。
分析6：堅持流程，堅持職責，堅持績效
在強矩陣管理模式的組織中，往往各組織在形式上建立了項目經理、軟件開發(fā)組的崗位和職責。在執(zhí)行過程中，也有意識的強調各崗位的分工，但是總是被“資源約束”而不斷的打破“職責的清規(guī)戒律”。
建議：
堅持流程：通過項目管理部（PM）、技術部（技術人員）兩個部門從組織上強調流程，并通過兩個組織間的“資源申請”和“資源評價”系統(tǒng)保持流程；
堅持職責：在流程過程中，堅持各組織的職責，并可以通過各組織相適應的“考核指標”引導組織實現(xiàn)自身職責；
3）堅持績效：績效應用是流程、職責執(zhí)行的”保證“，必須堅持。
“說來容易，做來難”，只要有必勝的信念，我們總會有成功的機會的！
專家點評
黃紹良，昆山泓森信息科技管理顧問有限公司執(zhí)行總裁，美國PMI資格管理委員會大型項目管理專業(yè)資格認證委員，中國管理科學研究院理事，中國科學院研究生院教授，北航軟件學院特聘教授，南開大學軟件學院兼職教授，澳洲墨爾本大學計算機系學士，加拿大約克大學工商管理碩士；國際項目管理協(xié)會，澳大利亞項目管理學會，美國項目管理學會等專業(yè)組織的認證會員，是英國皇家計算機協(xié)會，澳大利亞計算機協(xié)會，歐盟資訊協(xié)會等組織的會員。
黃紹良點評：
我國大部分企業(yè)在推動項目管理的過程中，從沒有考慮為項目管理建立一個高效的管理環(huán)境。導致管理流程脫節(jié)，帶來運營上的瓶頸，更缺乏一套爭議提升的流程。所謂“巧婦難為無米之炊”，項目經理無法發(fā)揮科技管理的最終效益，讓企業(yè)管理成本增加。
在80年代中期，我曾經負責美國一家保險公司科技部門的項目管理推廣，在最初的一年，部門高層積極參與，建立一定的管理機制，指派專人負責執(zhí)行及監(jiān)控，經歷三年的努力才把管理規(guī)范完成，讓各人明白本身在部門中的職責及在項目中的角色。資源的職責與角色是成功推動項目管理的一個關鍵因素，管理層及部門經理必須明確知道資源如何利用，在那個時間段負責那個項目的工作。
在強矩陣管理模式下，一個人會參與一個或多個不同的項目，扮演不同的角色，項目經理對資源的調用及管理只局限在已經組合的成員中。組員本身的不同角色已經成為組員的時間沖突，最有