組，出口項目小組等若干項目小組，這樣使STC在每一個項目都有項目經(jīng)理在關(guān)心和協(xié)調(diào)。
為使項目按時間節(jié)點順利推進，STC又規(guī)定了一些時間和會議制度上。首先是公司層面的季度例會，正如前面介紹的每一季度召開公司的計劃工作會議，形成正式的公司滾動計劃。其次是每個月的月初的月度例會，由計劃項目部計劃處召開公司的計劃生產(chǎn)工作會議，檢查上一個月技術(shù)、采購、生產(chǎn)、包裝等部門在訂單項目上的執(zhí)行情況，對項目執(zhí)行中的各種偏差提出處理意見；同時對當月工作做一具體的布置和要求。再次每周項目例會，即各項目小組每一周都安排項目協(xié)調(diào)會，解決協(xié)調(diào)項目中的各種問題。通過這幾年的不斷完善和成功運轉(zhuǎn)，現(xiàn)STC的訂單項目管理的整體狀態(tài)是良好的，至少所有的項目都努力向著好的方向發(fā)展。
二、STC多項目管理的不足和優(yōu)化
雖然STC多項目管理的情況基本可以，但也存在著明顯的不足。其中最主要的缺憾就是：經(jīng)營部承接的訂單與公司的能力以及STC所能獲得的外部資源嚴重不匹配。這種不匹配導致部分訂單項目先天不足，根本就無法按期完成。比如說在2005年年底之前，STC已經(jīng)無法再安排其它訂單了，可現(xiàn)在有一個重要的客戶以非常好價格要求在2005年的二季度提供一臺機組，當然經(jīng)過一番商務(wù)的磋商，經(jīng)營部門簽下了這份訂單，合同交貨期成為2005年8月份工廠交貨。其實這個項目就給整個項目的管理帶來了混亂，也造成了難度。
首先可能這個項目的毛坯資源很難落實，即使落實了，可能是拆東墻補西墻，會影響到其它項目；本來在此項目之前項目會受其影響而脫期，即使是合同交貨時間在它后面的項目也可能會受到影響，不同程度的脫期，從而引起STC的諸多的強烈不滿。要處理這個矛盾得從以下兩方面入手：
1、要求經(jīng)營部門，多了解STC的生產(chǎn)計劃和能力，向用戶解釋清楚，盡量不要承接超出STC制造能力的訂單。
2、在與用戶的合同談判階段，項目經(jīng)理就介入其中。因為項目經(jīng)理滯銷公司的計劃情況，相對較為務(wù)實，能和用戶達成最廣泛的共識，有利于項目的正常開展。
與單個項目管理不同的是，單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理，思考角度采取"由因索果"的綜合法方式。多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式。通過多項目的管理，STC將使所有的訂單都處于較為合理的受控狀態(tài)，實現(xiàn)STC和用戶的雙贏。