管理層的目標(biāo)要求?！?如果上面的這個(gè)項(xiàng)目真的按照管理層的意思來(lái)進(jìn)行的話(huà)，失敗是在所難免的。管理層沒(méi)有考慮到項(xiàng)目小組對(duì)于項(xiàng)目細(xì)節(jié)的評(píng)估，項(xiàng)目經(jīng)理的工作主動(dòng)權(quán)因此而喪失了很多，就更不用說(shuō)項(xiàng)目小組的成員了。在這種情況下，如果能夠最后完成的話(huà)，項(xiàng)目實(shí)際花費(fèi)的工期甚至要比項(xiàng)目小組的預(yù)計(jì)還要長(zhǎng)。
如果管理層對(duì)于項(xiàng)目的工期或是預(yù)算限制有什么硬性的要求，必須要同項(xiàng)目小組進(jìn)行交流。如果項(xiàng)目小組對(duì)項(xiàng)目工期和預(yù)算的評(píng)估同管理層的期望不符，雙方需要進(jìn)行進(jìn)一步的磋商。也許項(xiàng)目本身并沒(méi)有價(jià)值，也許在強(qiáng)加了硬性要求之后項(xiàng)目就變得不切實(shí)際了。
總之，CIO將項(xiàng)目的管理責(zé)任委托給了項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理要通過(guò)好得項(xiàng)目管理技巧的應(yīng)用，憑借自己良好的判斷和分析能力來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。要從其他項(xiàng)目的成功或失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并把這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)應(yīng)用到下面的項(xiàng)目當(dāng)中。
四、從其他項(xiàng)目中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
從其他項(xiàng)目中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是每個(gè)人都知道的常識(shí)，但并不是自動(dòng)就能夠完成的。CIO們需要了解核心小組是否對(duì)企業(yè)進(jìn)行過(guò)的其他項(xiàng)目成功或失敗的原因進(jìn)行了分析，是否從中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。還要了解核心小組是否參考了貿(mào)易雜志和業(yè)內(nèi)的其他信息來(lái)源以了解相似的項(xiàng)目信息。在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)都花費(fèi)一定的時(shí)間去分析、收集和整理從項(xiàng)目中吸取到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這一點(diǎn)，我大多數(shù)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的學(xué)生還是說(shuō)：“為了縮短項(xiàng)目工期，先要砍掉的就是這項(xiàng)工作” 運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的方法。項(xiàng)目小組要能夠參考一些標(biāo)準(zhǔn)化的術(shù)語(yǔ)，這樣才能夠把正在進(jìn)行的項(xiàng)目同以往進(jìn)行過(guò)的項(xiàng)目進(jìn)行比較。為了對(duì)項(xiàng)目成本有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的了解，可以在項(xiàng)目進(jìn)行的不同階段應(yīng)用成本及工作追蹤系統(tǒng)來(lái)捕捉實(shí)際和計(jì)劃的成本和工期。投資建立檔案系統(tǒng)，將上面所有的信息都?xì)w入其中。
例如，如果擺在你面前的這個(gè)項(xiàng)目要求在十五個(gè)工作日之內(nèi)完成對(duì)業(yè)務(wù)需求的文檔整理和接受，而先前完成的三個(gè)項(xiàng)目完成這兩項(xiàng)工作要求分別花費(fèi)了二十個(gè)工作日的時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理就要能夠解釋為什么項(xiàng)目小組認(rèn)為新項(xiàng)目的工作任務(wù)能夠在十五日之內(nèi)完成?有一些問(wèn)題需要尋找答案：他們是否重新利用了以前的一些工作成果?是否有技術(shù)水平更高的人在進(jìn)行這項(xiàng)工作?業(yè)務(wù)部門(mén)是否已經(jīng)起草好了一份需求樣本? 作為CIO，你要能夠了解計(jì)劃的內(nèi)容，并對(duì)關(guān)鍵的部分進(jìn)行進(jìn)一步的推敲和完善，以防出現(xiàn)錯(cuò)誤或是工期上的延遲。