福2.1億元，大潤發(fā)3.3億元。大潤發(fā)的單店業(yè)績業(yè)績是沃爾瑪?shù)膬杀抖唷Ｎ譅柆斨袊鴧^(qū)的同店增長數(shù)據(jù)也不太樂觀：自2012年起5個(gè)季度的可比店鋪銷售增長率分別為1.2%、5%、0.4%、0.4%和1%，同店增長乏力。
從1996年進(jìn)入中國以來，沃爾瑪更喜歡的擴(kuò)張方式是占領(lǐng)一二線城市繁華地段，但城市人工、租金成本不斷上漲，業(yè)績自然難以避免的開始下滑。電商崛起前，由于品種齊全，沃爾瑪商品中毛利較高的是非食品類產(chǎn)品。但這些商品在電商渠道的價(jià)格優(yōu)勢，讓沃爾瑪潰不成軍。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)秘書長裴亮就明確指出，近段時(shí)間傳統(tǒng)零售業(yè)增長遭遇挑戰(zhàn)是不爭的事實(shí)：電商爆炸式發(fā)展造成消費(fèi)分流，傳統(tǒng)零售客流與盈利出現(xiàn)下滑；房租人工成本居高不下，企業(yè)擴(kuò)張后勁不足。裴亮認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型與中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型一脈相承，缺乏的不是思路而是勇氣?？焖侔l(fā)展一度掩飾了經(jīng)營管理的粗放，轉(zhuǎn)型最重要的就是轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理方式，為消費(fèi)者帶來最好的體驗(yàn)。
在零售增速放緩、大賣場競爭力下降的情況下，沃爾瑪需要改變的有很多。
沃爾瑪中國區(qū)前任CEO陳耀昌在華推行本土化策略，為了讓各地門店的商品結(jié)構(gòu)更適合當(dāng)?shù)厥袌?，將?quán)力下放。但此后發(fā)生的一系列危機(jī)，包括食品質(zhì)量問題，讓沃爾瑪決定在本地化上退回一步。2012年初，高福瀾接替陳耀昌成為沃爾瑪中國區(qū)總裁，隨后開始了一系列人事調(diào)整。整體發(fā)展路線由陳耀昌的本地化，轉(zhuǎn)變?yōu)榱烁吒懙膰H化，變化之一就是采購體系調(diào)整。
目前，沃爾瑪正針對(duì)的賣場采購體系進(jìn)行的變革：突破區(qū)域限制，加大中央集中采購范圍，實(shí)現(xiàn)以品類、供應(yīng)商和商品為單位統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)；合理規(guī)劃決策團(tuán)隊(duì)的人數(shù)；進(jìn)一步加強(qiáng)商場補(bǔ)貨、貨架陳列、價(jià)格分析團(tuán)隊(duì)的人員配置等一系列措施。這些都是沃爾瑪中國市場采購體系進(jìn)一步收權(quán)的表現(xiàn)。
頻繁并購攪動(dòng)競爭格局
中國零售市場今年以來頻頻發(fā)生的并購，也給沃爾瑪帶來極大危機(jī)感。
10月初，英國最大零售巨頭樂購與華潤創(chuàng)業(yè)宣布成立合資公司，雙方將整合旗下逾3000家門店。由樂購支付43.25億港幣，將其目前在內(nèi)地經(jīng)營的零售及房地產(chǎn)物業(yè)業(yè)務(wù)注入合資公司。新公司由華潤創(chuàng)業(yè)控股80％，樂購占股20%。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，華潤萬家以去年941億元銷售額名列第四，樂購以200億元人民幣排第24位。
一周后，物美又宣布收購卜蜂蓮花的多數(shù)門店，雙方未來通過交叉持股的方式聯(lián)手發(fā)展。卜蜂蓮花的副董事長陳耀昌，正是沃爾瑪前任中國區(qū)CEO。
沃爾瑪?shù)闹饕獙?duì)手還包括大潤發(fā)，后者自進(jìn)入內(nèi)地以來，一直保持著快速的發(fā)展勢頭。目前大潤發(fā)和法國歐尚合作，互相參股，在香港上市，兩個(gè)品牌同時(shí)運(yùn)作。
競爭對(duì)手的快速擴(kuò)張很難讓沃爾瑪無動(dòng)于衷。樂購案后，沃爾瑪亞洲部門首席執(zhí)行官Price曾透露，沃爾瑪也正考慮在中國進(jìn)行收購，因當(dāng)?shù)馗偁帉?duì)手的實(shí)力正變得越來越強(qiáng)。2007年沃爾瑪在收購了好又多后，一度成為中國市場第一，直到被大潤發(fā)與歐尚組建合資公司高鑫零售取代。
今年以來，沃爾瑪還上線了山姆會(huì)員商店的網(wǎng)店。沃爾瑪總部預(yù)計(jì)2015財(cái)年電子商務(wù)帶來的營收，將達(dá)130億美元，今年數(shù)字約為100億美元。這不是沃爾瑪?shù)谝淮巍坝|電”，2012年它已與1號(hào)店聯(lián)姻。