了項目計劃后，項目成員的所有工作都要向項目經(jīng)理負責(zé)。因為公司明確任命了PM，PM就要向公司負責(zé)項目的成敗，部門經(jīng)理是不直接負責(zé)的。
這個時候部門經(jīng)理已退居二線，他們做什么?他們做資源提供，技術(shù)保障，還有補位。
貌似部門經(jīng)理這個時候不是很風(fēng)光的樣子，千萬不要這么認為。部門經(jīng)理的職責(zé)：
1、向PM提供什么樣的項目成員，部門經(jīng)理直接負責(zé)
2、部門經(jīng)理通常要參與項目成員的考核。有的組織是PM全面考核，有的是考核放在部門經(jīng)理季度考核但由PM提供素材、發(fā)言權(quán)。無論那種考核基本點是一致的，即部門經(jīng)理主抓考核則PM會在其中有考核權(quán)重，項目經(jīng)理主抓考核那么部門經(jīng)理會定期考核員工(通常是季度考核)、年度排名以用于調(diào)薪。
3、通常人員都放到各項目組時，但還會有突發(fā)的任務(wù)來，總經(jīng)理會直接找部門經(jīng)理不會直接找PM，總經(jīng)理不會直接調(diào)用項目成員，因為會影響項目進度和目標(biāo)達成。部門經(jīng)理授意后會單獨和某些項目成員溝通，爭取他的時間去做突發(fā)任務(wù)但要求不能影響項目。
由此，可見，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在矩陣式管理下的牽動還是很大的。
那么，矩陣型項目組織下的PM除了可以繼續(xù)使用上面提到的職能型項目組織下的一些技巧，還有哪些可以互動的?
很顯然，這時PM的主動性大多了。因為項目經(jīng)理有考核權(quán)之外，還有項目獎金，PM可以用獎金的杠桿調(diào)動部門經(jīng)理臨時的調(diào)整。結(jié)果很顯然，項目成員會主動解決PM和部門經(jīng)理雙方的要求。對項目來說獎金要拿，對部門來說工資要漲，工作自然能消化掉。
更重要的是，這個過程項目成員得到了類似項目經(jīng)理的鍛煉。因為突發(fā)的任務(wù)會讓你去全盤負責(zé)的，貌似多了工作和壓力，但你每解決掉一次這樣的任務(wù)你就離PM、部門經(jīng)理近了一步。這就是有意成為PM的工作起點!矩陣組織下的PM對項目全面負責(zé)，就可以用結(jié)果制衡部門經(jīng)理隨意調(diào)動成員，但更重要的是PM要學(xué)會做人，讓內(nèi)外部客戶滿意是根本。