要切中特定的工作目標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量的(Measurable)，指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)的(Attainable)，指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限的(Time bound)，注明完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
第二個(gè)是量化，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最好能夠量化，因?yàn)榱炕闹笜?biāo)最易于管理和考核，如“2006年12月31日前，實(shí)現(xiàn)銷售收入5億元”，這就是一個(gè)量化的績(jī)效指標(biāo)。
第三個(gè)是細(xì)化，對(duì)于不能量化的工作，可以按“數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本”這四個(gè)緯度進(jìn)行細(xì)化。如質(zhì)量管理工作，這就是一個(gè)不容易量化的工作，我們可以把它細(xì)化，如數(shù)量方面：a、每月召開一次質(zhì)量管理協(xié)調(diào)會(huì)議，b、每季度對(duì)質(zhì)量管理體系進(jìn)行一次內(nèi)審，c、每周對(duì)重點(diǎn)部門進(jìn)行兩次質(zhì)量巡檢；質(zhì)量方面：a、產(chǎn)品質(zhì)量一次送檢合格率在98%以上，b、質(zhì)量管理體系通過外部審核；時(shí)間方面：a、出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題，都必須在3天內(nèi)解決，b、每月8日前必須上交上月的質(zhì)量分析報(bào)告；成本方面：因質(zhì)量造成的損失必須控制在10000元之內(nèi)。
第四個(gè)原則是流程化，對(duì)于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進(jìn)行流程化設(shè)計(jì)。如“培訓(xùn)專員”的工作，工作內(nèi)容就比較單一，就是負(fù)責(zé)培訓(xùn)，如果以此設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，容易造成考核指標(biāo)過于單薄，無法全面反映他/她的工作。這時(shí)，我們可以將培訓(xùn)工作按照工作的流程分解成幾個(gè)部分，“培訓(xùn)需求調(diào)查→制定培訓(xùn)計(jì)劃→組織實(shí)施→評(píng)估培訓(xùn)效果”，然后針對(duì)每個(gè)工作流程制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行管理和考核。
第五個(gè)原則是將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行“行為化轉(zhuǎn)化”，即將對(duì)員工的考核變成對(duì)其行為的考核，如，我們常常說的教師的“師德”是無法直接考核的，但是我們可以看老師在教學(xué)中表現(xiàn)出來行為。例如，傾聽學(xué)生的訴求等，就是中國(guó)話說的“言傳身教”中的“身教”的部分。
4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重
一般，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重以80%和20%為宜。而在這二者當(dāng)中，又要根據(jù)每個(gè)具體指標(biāo)的重要程度劃分權(quán)重。
5、制定周期
制定周期因績(jī)效周期而變化，一個(gè)績(jī)效周期制定一次?？?jī)效周期因企業(yè)的具體實(shí)際的不同而有所區(qū)別，那些管理基礎(chǔ)比較扎實(shí)，員工素質(zhì)水平比較高，發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，可以把一年作為一個(gè)績(jī)效周期，即一年制定一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；反之，那些管理基礎(chǔ)比較薄弱，員工素質(zhì)水平相對(duì)較差的企業(yè)，則要縮短績(jī)效周期，以一個(gè)季度為一個(gè)績(jī)效周期，即一個(gè)季度制定一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。最好不要把績(jī)效周期縮短到一個(gè)月，因?yàn)槟菢蛹仍黾庸芾沓杀荆踩菀滓蝾l繁考核使管理者失去興趣，被動(dòng)應(yīng)付，敷衍了事。
四、與員工溝通績(jī)效指標(biāo)
前面分析了為什么要制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡，如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡的格式，以及如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，下面就是如何操作的問題了。在操作的過程中，管理者應(yīng)特別注意的是要與員工進(jìn)行溝通，畢竟員工才是自己績(jī)效的主人，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定完成后要由他們?nèi)?shí)現(xiàn)，所以在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之前，首先要征得他們的同意，得到他們的認(rèn)可，并最終與他們達(dá)成一致。
為使制定工作得到順利開展，在一開始制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡的時(shí)候就要與員工進(jìn)行溝通。與員工溝通關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，管理者最可能遇到的問題的是員工會(huì)討價(jià)還價(jià)，不斷要求降低考核標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)時(shí)候，作為管理者，你不必著急，也不必氣餒，而要?jiǎng)佑媚愕闹腔酆蜏贤记扇フf服員工，并將未來的工作自己如何幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃告訴員工，讓員工接受，讓員工明白這些績(jī)效指標(biāo)不是管理者懲治員工的“大棒”，而是管理者和員工雙方共同的利益所在，最終與員工達(dá)成一致，雙方簽字認(rèn)可，人手一份。
至此，一份好的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡就算完成了，你和你的員工就可以正式進(jìn)入績(jī)效管理的軌道（PDCA循環(huán)），開始你們的績(jī)效管理之旅！