模板時，項目經(jīng)理們用很小的字，寫了3頁，把那一欄填得滿滿的，”他笑著說，“但最終他們還是適應了。”
通過跨層級的工作，PMO能促進項目團隊和公司領導協(xié)同工作。
“與雙方溝通是很重要的，”他說，“管理層想要透明度，項目經(jīng)理則需要一個支持者。這就是PMO的角色?！?/span>
大家相互協(xié)調(diào)，PMO就能夠確保工作的完成。
“當成功完成組織的重要的戰(zhàn)略性項目，并且給組織帶來預期的收益時，大家都會認識到PMO的價值和重要性，”德·梅洛·皮雷斯(deMello Pires)先生說。
那些能起聯(lián)系作用，并能提交出可測量結(jié)果的PMO，將是公司重要的常設部門。這也是所有PMO最有效的生存之道。
關于PMO，請繼續(xù)仔細觀察
仔細觀察：
意大利羅馬信息工程公司（ENGINEERINGINGEGNERIA INFORMATICA）
的確需要PMO，但又缺少組建經(jīng)費，這個大型IT公司就創(chuàng)建了虛擬PMO。
意大利羅馬信息工程公司擁有11家分公司、40個分支機構(gòu)和6300名雇員，同時開展許多項目。
為了改變混亂的項目環(huán)境，該IT巨頭公司的領導層受PMI標準的啟發(fā)，想要建立一套標準的方法，用于公司的每一個項目。
早在2006年，該公司就啟動了一個項目，以便借助項目管理培訓來解決不規(guī)范和低效率的問題。吉尤塞皮娜·康珀蒂（Giuseppina Copetti, PMP，項目管理培訓的負責人）與瑪麗婭·克里斯蒂娜·巴貝羅（MariaCristina Barbero, PMP，耐克森商務顧問公司IT部門的領導）聯(lián)合負責該培訓項目。
盡管做了那個培訓項目，但是2009年初的檢查工作仍然顯示收效甚微。公司的200名PMP?證書持有者仍然沒有遵循標準化的項目管理方法。
“如果人們沒有機會在實際工作中應用最佳的項目管理方法，項目管理培訓就不能真正起到作用。項目經(jīng)理回到工作崗位后，又會逐漸地按以前的習慣做事，”巴貝羅女士說，“是時候建立項目管理辦公室了。”
但不是那種傳統(tǒng)的PMO。
虛擬現(xiàn)實
康珀蒂女士和巴貝羅女士曾考慮許多可供選擇的方案，包括建立一個集中的、有形的PMO。在與公司領導會面后，兩位公司領導都認為：盡管項目管理對整個組織都很有用，但把所有項目經(jīng)理都集中在一個部門并不可行。
而且，“用來做這個項目的時間完全是基于自愿的”，巴貝羅女士說。
基于有限的資源，這兩位女士想出了一個不同尋常的解決方案：建立一個虛擬PMO。
面對既定的環(huán)境，她們知道她們需要得到全公司高管們的支持。
“保持領導力并獲得切實的支持，這是一件困難的事情，尤其是當PMO在組織結(jié)構(gòu)圖中沒有明確的位置時，”巴貝羅女士說。
然而，巴貝羅女士和康珀蒂女士也有幾個有利的因素。
“我相信，人們更難接受傳統(tǒng)PMO，因為它至少會實質(zhì)性地改變組織的某些方面。不是所有干系人都會喜歡這些改變，”巴貝羅女士說，“另外，建立傳統(tǒng)PMO需要一筆不小的投資，通常要獲得這一投資并不容易?！?/span>
這個計劃是可行的。她們得到了高管們的支持，從而可以賦予虛擬PMO權力，可以要求項目經(jīng)理履行相關責任。
“一旦獲得高管的支持，并且每個項目經(jīng)理都決定擁護虛擬PMO，那么就可以定義虛擬PMO的目標和規(guī)則了，”巴貝羅女士說。
2009年8月，她和康珀蒂女士開始組建項目領導團隊，其中包括來自各個業(yè)務部門的13名經(jīng)PMP認證的項目經(jīng)理。公司的C