ghts, Techniques and Case Examples for EnsuringSuccess) （J·羅斯出版社[J.Ross Publishing]，2009）的作者。
這些目標中應(yīng)該包括可測量的結(jié)果，例如把預(yù)測錯誤減少10%。應(yīng)該把這些結(jié)果列成表格，報送高級管理層。
“這樣，到年終時，就能明確地看出PMO的成功業(yè)績，”佩里說，“這就是PMO的生存之道?！?/span>
當唐娜·伊斯特迪（Donna Easterday, PMP）在2009年加入美國國立衛(wèi)生研究院（NationalInstitutes of Health, NIH）時，位于美國馬里蘭州羅克維爾市(Rockville)的聯(lián)邦政府機構(gòu)的管理人員想要更好地了解項目的進展情況，想要用更有效的方法去管理項目。
作為人力資源系統(tǒng)支持與信息管理的領(lǐng)導，她認為，實現(xiàn)這些目標的最好方式就是建立PMO。
為了實現(xiàn)她的想法，伊斯特迪女士確定了PMO要解決的問題，并規(guī)定了用來考核業(yè)績的量化指標。她還測算了一些數(shù)據(jù)，用來反映不建立PMO的長期后果，例如因不規(guī)范的報告而導致的費用，因不準確的項目數(shù)據(jù)而導致的錯誤，以及風險的增加。她說：“我列出了一些主要問題，并計算了相應(yīng)的成本”。
建立PMO的商業(yè)意義引起了高級管理層的注意?！邦I(lǐng)導層給予了非常積極的響應(yīng)，”伊斯特迪女士說。她得到了建立PMO所需要的支持、資源和時間。
伊斯特迪女士用前4個月的時間去定義項目管理方法和設(shè)計報告過程，以便滿足高級管理層對透明度的要求。
在那段時間，沒有證據(jù)顯示她能實現(xiàn)什么，因此就使她的一些同事產(chǎn)生了懷疑。
“這就需要更多的解釋和理解，”她說，“在PMO開始運作之前，關(guān)于PMO的價值，有太多的不確定性。在看到PMO編制的項目報告后，人們才真正清楚我們在做什么和我們?yōu)槭裁匆觥！?/span>
這些報告不僅僅跟蹤項目的進展。它們還一目了然地展示了項目組合中的每一個項目的信息，解決了高級管理層對項目管理過程中最不滿意的一個問題。
“他們看到了一直想要看到但又一直無法收集的那些數(shù)據(jù)，”她說，“這是一個真正的文化變革?！?/span>
保持一致
對于許多組織，PMO都是用來實施組織戰(zhàn)略的強大力量。
在NIH，伊斯特迪女士建立了PMO，用來確保所有項目都與組織的業(yè)務(wù)目標同步。每個項目都必須通過嚴格的商業(yè)論證，來說明其符合組織戰(zhàn)略的需要。在PMO的月報中，則會清楚地說明那些剛完成的項目是如何為NIH的目標服務(wù)的。
為防止項目服務(wù)于戰(zhàn)略目標的能力的削弱，所有項目都必須編制和更新風險登記冊。每月末，再把這些風險登記冊合并成一份完整的風險報告。
“這就迫使項目經(jīng)理和項目領(lǐng)導去思考他們所做的項目決策對組織的意義，并考慮他們打算做的事情是否符合組織的總體目標，”伊斯特迪女士說。
沃·邁克利克·瓦斯康塞勒斯（IvoM. Michalick Vasconcelos, PMP）說，PMO也能作為高級管理層與項目經(jīng)理以及項目團隊之間的橋梁。他是巴西貝洛哈里桑塔(BeloHorizonte)的一家項目管理咨詢公司（M2咨詢公司）的所有者。
例如，邁克利克·瓦斯康塞勒斯先生最近在韋爾公司(Vale)擔任PMO經(jīng)理，他要求項目經(jīng)理編制一份項目情況概述。然而，項目經(jīng)理們卻編制出了長達2小時的演講報告。
他花費數(shù)月，與高級管理人員及項目經(jīng)理一起創(chuàng)建了一個基于圖形的項目報告模板，用來報告項目的關(guān)鍵績效指標。其中，僅有一欄用于備注。但是，項目經(jīng)理仍然會在這方面出問題。
“在第一次用這個