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項目管理辦公室(PMO)生存指南

2013/8/10 12:49:19 |  10297次閱讀 |  來源:網(wǎng)友轉(zhuǎn)載   【已有0條評論】發(fā)表評論

ghts, Techniques and Case Examples for EnsuringSuccess) (J·羅斯出版社[J.Ross Publishing],2009)的作者。

這些目標(biāo)中應(yīng)該包括可測量的結(jié)果,例如把預(yù)測錯誤減少10%。應(yīng)該把這些結(jié)果列成表格,報送高級管理層。

“這樣,到年終時,就能明確地看出PMO的成功業(yè)績,”佩里說,“這就是PMO的生存之道?!?/span>

當(dāng)唐娜·伊斯特迪(Donna Easterday, PMP)在2009年加入美國國立衛(wèi)生研究院(NationalInstitutes of Health, NIH)時,位于美國馬里蘭州羅克維爾市(Rockville)的聯(lián)邦政府機構(gòu)的管理人員想要更好地了解項目的進展情況,想要用更有效的方法去管理項目。

作為人力資源系統(tǒng)支持與信息管理的領(lǐng)導(dǎo),她認為,實現(xiàn)這些目標(biāo)的最好方式就是建立PMO。

為了實現(xiàn)她的想法,伊斯特迪女士確定了PMO要解決的問題,并規(guī)定了用來考核業(yè)績的量化指標(biāo)。她還測算了一些數(shù)據(jù),用來反映不建立PMO的長期后果,例如因不規(guī)范的報告而導(dǎo)致的費用,因不準(zhǔn)確的項目數(shù)據(jù)而導(dǎo)致的錯誤,以及風(fēng)險的增加。她說:“我列出了一些主要問題,并計算了相應(yīng)的成本”。

建立PMO的商業(yè)意義引起了高級管理層的注意。“領(lǐng)導(dǎo)層給予了非常積極的響應(yīng),”伊斯特迪女士說。她得到了建立PMO所需要的支持、資源和時間。

伊斯特迪女士用前4個月的時間去定義項目管理方法和設(shè)計報告過程,以便滿足高級管理層對透明度的要求。

在那段時間,沒有證據(jù)顯示她能實現(xiàn)什么,因此就使她的一些同事產(chǎn)生了懷疑。

“這就需要更多的解釋和理解,”她說,“在PMO開始運作之前,關(guān)于PMO的價值,有太多的不確定性。在看到PMO編制的項目報告后,人們才真正清楚我們在做什么和我們?yōu)槭裁匆??!?/span>

這些報告不僅僅跟蹤項目的進展。它們還一目了然地展示了項目組合中的每一個項目的信息,解決了高級管理層對項目管理過程中最不滿意的一個問題。

“他們看到了一直想要看到但又一直無法收集的那些數(shù)據(jù),”她說,“這是一個真正的文化變革?!?/span>

保持一致

對于許多組織,PMO都是用來實施組織戰(zhàn)略的強大力量。

在NIH,伊斯特迪女士建立了PMO,用來確保所有項目都與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)同步。每個項目都必須通過嚴格的商業(yè)論證,來說明其符合組織戰(zhàn)略的需要。在PMO的月報中,則會清楚地說明那些剛完成的項目是如何為NIH的目標(biāo)服務(wù)的。

為防止項目服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的削弱,所有項目都必須編制和更新風(fēng)險登記冊。每月末,再把這些風(fēng)險登記冊合并成一份完整的風(fēng)險報告。

“這就迫使項目經(jīng)理和項目領(lǐng)導(dǎo)去思考他們所做的項目決策對組織的意義,并考慮他們打算做的事情是否符合組織的總體目標(biāo),”伊斯特迪女士說。

沃·邁克利克·瓦斯康塞勒斯(IvoM. Michalick Vasconcelos, PMP)說,PMO也能作為高級管理層與項目經(jīng)理以及項目團隊之間的橋梁。他是巴西貝洛哈里桑塔(BeloHorizonte)的一家項目管理咨詢公司(M2咨詢公司)的所有者。

例如,邁克利克·瓦斯康塞勒斯先生最近在韋爾公司(Vale)擔(dān)任PMO經(jīng)理,他要求項目經(jīng)理編制一份項目情況概述。然而,項目經(jīng)理們卻編制出了長達2小時的演講報告。

他花費數(shù)月,與高級管理人員及項目經(jīng)理一起創(chuàng)建了一個基于圖形的項目報告模板,用來報告項目的關(guān)鍵績效指標(biāo)。其中,僅有一欄用于備注。但是,項目經(jīng)理仍然會在這方面出問題。

“在第一次用這個

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