在職場中，我們通常用新員工、骨干員工、負責人、管理者這四層來區(qū)分職場不同角色的人。這只是一種分類，其實在職場中我們還經(jīng)常會遇到另外一種分類方法，如腦力勞動者、問題員工、中途入職者、年長員工等，而這些人群是職場中遇到的令上級指導者頭痛的培養(yǎng)員工。
接下來，我們將根據(jù)日本當代最偉大的管理大師畠山芳雄的《培養(yǎng)部下的100條鐵則》中的思想分別加以說明，找出這些令上級指導者頭痛的員工培養(yǎng)方法。
本篇我們將著重來分析腦力勞動者，畠山芳雄先生所說的腦力勞動者是指研究員、技術者、設計師、記者、編輯、制作人、醫(yī)生、教師等職業(yè)的人，和德魯克所說的知識工作者其實是一回事，他們都有個性，都有點不服從管理，那么如何“馴服”他們成為得力干將呢？
培養(yǎng)法一：引導很重要——要動搖他的想法
這些人作為部下的共同特征就是：注重自己的專業(yè)、不重視管理工作、自我意識強、對一般的指示命令無動于衷、討厭過于瑣碎的制約、追求自由。
這種傾向不局限于上述職業(yè)，各種企劃調(diào)查員等都有同樣的傾向。
今后腦力勞動者的比率會越來越高，這些人支配的整個企業(yè)的效益比率也會越來越高。所以可以說對腦力勞動者的管理和培養(yǎng)是一個極其重要的課題。
培養(yǎng)腦力勞動者的自覺性
對腦力勞動者的管理更多的要重視他的自覺性，要減少對他們發(fā)出的指示命令。這一點與生產(chǎn)現(xiàn)場工作人員的培養(yǎng)管理方式相反。因為腦力勞動者對自我要求高，討厭拘束，給他們過多的指示命令，他們會默默地反抗，所以這樣不能取得實質(zhì)性的效果。你要更加重視他們的自主性，要暗示或引導他們向好的方向發(fā)展。
其基本方法就是由你主動向他提問并進行討論。比如：“我是這么想的，你是怎么認為的呢?”“你覺得這樣怎么樣呢?”用這樣的口吻主動和他說話。此時可以說說你自己的想法，通過你給他的這種“刺激”，動搖對方的想法，并且觀察對方的反應，多給他幾次“刺激”，讓他逐漸得到改變。
看起來這種方法見效較慢，但除特殊情況之外，千萬不要對這些從事腦力工作的人直接發(fā)出指示命令。
一旦你決定有必要改變對方，就需要先制訂一套行之有效的方法，不能半途而廢、心煩氣燥。
培養(yǎng)法二：成為對部下“有用的人”——即使專業(yè)不同也可培養(yǎng)
腦力勞動者本來就比較注重自己的專業(yè)，他們一般都有上進心，會自覺地提高自己的能力，從這種意義上說，他們比其他職業(yè)的人更加具備提高能力的基本條件。指導者的工作就在于如何靈活地挖掘這種潛能。
成為對腦力勞動者“有用的人”
腦力勞動者希望那些與他一起工作的人能指導自己，對自己有用的人很受腦力勞動者的歡迎。如果指導者不是這樣的人，就很有可能會被腦力勞動者當作外人看。所以要想培養(yǎng)這種部下。首先要讓對方認為自己是對他有幫助的人。要自我評估一下，自己是否能幫助他、能為他做些什么。
在某種意義上說，指導這種內(nèi)行部下的人最好是與部下是同一個專業(yè)的前輩，并且具備指導和評價工作的能力。此外指導者的熱情也是必備條件之一。
但是從最近的趨勢可以看出很多部下比自己掌握了更新、更前沿的知識。在這種情況下，指導者要加強自我學習，至少要達到與部下一致的水平，否則就無法指導部下。
即使缺乏專業(yè)知識，也有很多辦法能讓你成為對部下“有用的人”，這包括指導和創(chuàng)造環(huán)境這兩種方法。
在團隊中工作的腦力勞動者，除了需要專業(yè)知識，還需要符合實際情況的思考方式以及處理人際關系的能力。要指導這些方面，即使是不同專業(yè)的前輩也能做到。
創(chuàng)造環(huán)境就是想辦法為部下創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓他能做好自己想做的事情?？梢酝ㄟ^