決，本應屬設計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預和限制，在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。
許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領導包辦“設計”的，使得規(guī)劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項目無詳細、完整的規(guī)劃和建筑設計，整體設計不系統、不配套、不協調，設計師成了開發(fā)商高層領導手中的一支“筆”，設計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現了開發(fā)商意圖，但產品功能性、系統性和效果的設計失誤的責任也由開發(fā)商承擔。
開發(fā)商的高層領導往往認為在設計階段一定要嚴格“把關”，然而因為沒有詳細、“可行”的可行性研究報告作為產品評價標準，所以開發(fā)商的某幾個高層領導的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設計的評判依據，由此造成了工程建設內容經常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的；分期建設的小區(qū)中垃圾儲運問題至今仍未解決；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產品定位修改，導致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設計不系統、無主題。
大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展，設計師成了“改圖師”，設計變更多，工程簽證多，故工程的質量、進度、投資控制目標也就無法如期實現。
項目設計資源整合不足會影響項目設計文件的質量、供應時間、工程內容接口等工作，從而影響項目管理。在當今小區(qū)的開發(fā)建設中，景觀園林工程已成了一項不可或缺的內容。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設中，景觀設計資源整合不足，景觀設計工作滯后，景觀與整個小區(qū)不協調，而且景觀工程實施滯后，失去了景觀美化的意義，經常改動，制約了項目的建設，也沒有起到促銷的作用；建筑細部設計及裝修設計滯后。
現在的開發(fā)項目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標準不明，建筑細部設計不到位、裝修設計滯后，往往后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。
工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業(yè)時，發(fā)包工程內容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。
目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產開發(fā)項目管理的難點之一。
因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。
工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。
總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包