戶的溝通，根據(jù)每個客戶企業(yè)的特點定制一套實施策略與實施步驟。而案例中的益達公司并沒有這么做，益達不了解凱業(yè)的真實需求，直到項目實施的中后期才真正清楚凱業(yè)公司想要什么。同時凱業(yè)公司也根本不了解益達公司AHZ軟件的具體詳細功能，項目實施后才發(fā)現(xiàn)AHZ軟件根本就不適合自己的需要。
其次是，合作雙方都要定位清楚、有一個初步規(guī)劃。作為軟件企業(yè)一定要有一個定位，你的客戶是誰？你的競爭對手是誰？你的產(chǎn)品相對優(yōu)勢集中哪里？應(yīng)該滿足客戶的那些需求？作為客戶企業(yè)也要有一個業(yè)務(wù)規(guī)劃，企業(yè)的戰(zhàn)略要比較清楚，業(yè)務(wù)流程也要基本理順，IT戰(zhàn)略如何支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也要清晰。
案例中的益達公司從一個電信行業(yè)的計費系統(tǒng)做到OA系統(tǒng)，甚至涉足了ERP領(lǐng)域，就是定位不清的表現(xiàn)。而凱業(yè)公司連自己要什么也不清楚，業(yè)務(wù)部門之間的流程混亂，也沒有明確的制度將部門間的責任確定下來，IT功能一變再變，IT戰(zhàn)略更是不知所云，如此境況，項目自然遙遙無期。
再次是，雙方都為你的項目啟動準備好了嗎？軟件公司在擴大業(yè)務(wù)規(guī)?；蛲卣剐聵I(yè)務(wù)時，甚至接到每一個新項目時，在人員、技能、資金、項目管理等各方面都準備好了嗎？企業(yè)客戶在啟動新項目時，業(yè)務(wù)需求清楚嗎？高層達成一致意見了嗎？有強有力的項目負責人及實施團隊嗎？有反對項目的人員嗎？所有這些準備工作都非常重要。
案例中的益達公司初涉海外業(yè)務(wù)，但并不熟悉海外規(guī)則，也沒有適應(yīng)海外技能的人才，如無法用英文溝通等，如何推進項目？而凱業(yè)公司在項目啟動后，業(yè)務(wù)需求不清，公司高層支持力度不夠，項目負責人古田二科是個沒有組織和控制能力的人，周遠對AHZ項目有很大的抵觸情緒。凱業(yè)項目組從一開始就對系統(tǒng)抱有一種漫不經(jīng)心的態(tài)度。凱業(yè)公司內(nèi)部在業(yè)務(wù)接口的定義和部門業(yè)務(wù)劃分上也是爭吵不休。如此的項目組和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，項目焉能不?。?/span>
最后是，項目實施后可能會有哪些風險，如何防范？任何項目都是有風險的，只是風險大小而已。軟件公司在項目前就要預測風險并要有風險預警系統(tǒng)，當風險達到何種程度時，就要快速果斷決策?？蛻艄疽惨A測啟動新項目的風險，不要老系統(tǒng)放棄了，而新系統(tǒng)又上不了，最后是"竹籃打水--一場空"。上一個信息化項目，也是一場變革，在變革前，必須對利益相關(guān)者作一個全面分析，并有一個風險防范措施的全面部署。
案例中的益達和凱業(yè)公司在項目前都是非常樂觀的，沒有分析和預見到各種風險。益達公司的項目開發(fā)流程就是一個風險點，如前期SOW中的定義不明。按照軟件項目完工百分比計算收入也是風險點。對于凱業(yè)公司來說，周遠就是一個風險點，古田二科也是一個風險點，不清晰的業(yè)務(wù)需求和不明確的部門責任都是風險點。
從企業(yè)客戶方來說，企業(yè)建設(shè)信息化，亦是如此，要有所為有所不為。
首先，對企業(yè)業(yè)務(wù)要有全面規(guī)劃，然后抓住重點實施，在重點領(lǐng)域先行突破。案例中的凱業(yè)公司可以對整個公司的各塊業(yè)務(wù)做一個初步的整合規(guī)劃，在實施時可以針對當前公司業(yè)務(wù)需求的輕重緩急，先上最需要的，如原來計費系統(tǒng)AS400不能支持的業(yè)務(wù)功能和不得不進行的手工計費部分可以先在AHZ系統(tǒng)中得到實現(xiàn)，在得到良好應(yīng)用后，再逐步啟用其他模塊。
其次，對企業(yè)業(yè)務(wù)要有長遠規(guī)劃，然后設(shè)立階段性目標，分步實施。凱業(yè)公司可以對整個公司后面3年的業(yè)務(wù)發(fā)展作一個初步的前瞻性規(guī)劃，然后分成幾個階段，設(shè)定幾個階段項目，分步實施，成功一個，再實施一個。
最后，對信息化的應(yīng)用要從易到難，持續(xù)改進，實現(xiàn)價值。凱業(yè)公司可以先上容易的模塊，得到成功應(yīng)用后，再逐步深入，不要不斷提出新的需求，永無止盡地修改。企業(yè)安裝信息系統(tǒng)的關(guān)鍵是要應(yīng)用起來，否則就沒有任何價值。