本文主要闡述雙方項目經(jīng)理在項目管理過程中需要在需求分析、變更控制、風(fēng)險預(yù)算、溝通管理和項目驗(yàn)收等幾個方面加強(qiáng)管理。項目建設(shè)中甲乙雙方出自不同的利益和項目目標(biāo)，常出現(xiàn)矛盾紛爭，這里會簡單介紹一些方法和措施來減少彼此間的矛盾和紛爭。
項目建設(shè)中甲乙雙方出自不同的利益和項目目標(biāo)，出現(xiàn)矛盾是在所難免，如果矛盾沒有及時化解，繼續(xù)累積、擴(kuò)大、蔓延，很有可能演化為紛爭。特別是一些軟件項目，涉及面廣、技術(shù)性強(qiáng)、大眾對其認(rèn)識不深等諸多原因，具體需求繁雜多變和質(zhì)量指標(biāo)主觀性強(qiáng)等不易界定，項目成果難以評估定論。因此，軟件項目在管理上矛盾紛爭不斷。2005年《提高ERP應(yīng)用成功率的高層論壇》討論ERP這一典型的軟件項目低成功率問題，也說明了目前IT項目建設(shè)紛爭過多。每一個項目管理者，都希望盡可能的減少紛爭，使1得項目能夠順順利利的完成。因此，本人在此結(jié)合自己的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，談47一談如何減少軟件項目紛爭的一些看法。
項目紛爭的原因很多，有逾期不能完工的、有質(zhì)量達(dá)不到指標(biāo)的、由甲方不能提供有效支持的、有項目成果不符合實(shí)際需求的等等。從結(jié)果上講，主要是因?yàn)槠渲幸环秸J(rèn)為項目目標(biāo)不能達(dá)到導(dǎo)致的，當(dāng)然，由于自身的技術(shù)和管理上的原因?qū)е履繕?biāo)不能達(dá)到，這部分紛爭比較容易溝通、判定和解決，而比較容易引起紛爭卻又棘手的往往是由于項目目標(biāo)理解上不一致導(dǎo)致的。
軟件項目的主要目標(biāo)中進(jìn)度和成本指標(biāo)一般都有明確的定義，分歧較少，而對于范圍和質(zhì)量目標(biāo)彈性較大，不易界定，如果合同簽訂時，這些指標(biāo)標(biāo)定義模糊不清、主觀性較強(qiáng)、為以后的項目實(shí)施埋下隱憂。因此，在項目實(shí)施之初，做好需求分析是減少軟件項目紛爭的首要前提。因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確理解并完整描述甲方的需求目標(biāo)，雙方達(dá)成共識，才不至于發(fā)生矛盾紛爭。但是，在實(shí)際操作中要真正做到需求分析全面與描述準(zhǔn)確并非易事，因需求分析受以下幾方面的影響：
1、 需求提出的局限性。
一般代表甲方提出需求是技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人，大部分對整個企業(yè)或其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不熟練，這樣造成需求不清，特別是涉及整個組織運(yùn)作的集成系統(tǒng)，由于負(fù)責(zé)人職位問題，很少能夠熟知全局業(yè)務(wù)運(yùn)作，所提出的需求的完整性因人而異。況且，有些業(yè)主持有甲方的“霸主”態(tài)度，總說以后不行再改、再加，或者要求加上“一些有關(guān)的功能”等模糊意義的需求。這樣導(dǎo)致需求分析者未能全面準(zhǔn)確的掌握需求源泉。
2、 需求審查的隨意性。項目管理培訓(xùn)
甲方面對如此繁雜的需求分析與描述舉行的需求評審會，專家和由各個業(yè)務(wù)客戶往往因?yàn)闀h組織安排問題和時間倉促問題而流于形式，并不能對需求描述作深入細(xì)致的分析。
3、 需求分析的時間性。
不管是甲方還是乙方的上層，都希望項目能夠真刀真槍的干起來，而不想在這樣“紙上談兵”的需求方面花費(fèi)太多的時間。一些資深專家普遍認(rèn)為，需求分析階段的時間應(yīng)不少于整個項目階段的20-30%，但迫于各種現(xiàn)實(shí)情況匆匆走過場的大有人在。
4、 需求描述的復(fù)雜性。
需求的完整描述不僅面面俱到，內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，錯綜復(fù)雜。所以需求描述很花費(fèi)人力和時間的，一個稍大一點(diǎn)的軟件項目需求描述就上百頁，并且需求描述粒度會因客戶的要求而不同，粒度小的需求描述就更多。
雖然在現(xiàn)實(shí)困難很多，但是要想避免日后發(fā)生矛盾，清除這一主要的矛盾根源，甲乙雙方一定要在需求分析階段下足功夫，要有啃硬骨頭的精神，不怕繁，不要急，認(rèn)真溝通協(xié)商，千萬不要以為只是“紙上談兵”，急于冒進(jìn)。一個高質(zhì)量的需求分析，是項