制的系統(tǒng)控制觀念還不強(qiáng)，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認(rèn)識，沒有強(qiáng)手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻(xiàn)的價值認(rèn)同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認(rèn)識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，特別是在我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會效益。
（五）風(fēng)險管理與預(yù)警、防范機(jī)制不健全。
許多建筑施工企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)識不足，對潛在的市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才流失風(fēng)險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭結(jié)構(gòu)中“五力模型”分析不足，對市場解讀不透，對業(yè)主惡意壓價、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對盲目擴(kuò)張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴(yán)重后果屢錯屢犯，對資金嚴(yán)重枯竭、貸款與日俱增、償債風(fēng)險等財務(wù)危機(jī)麻木不仁，對人才流動沒有找準(zhǔn)深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。
?。┙ㄖ┕て髽I(yè)信息化建設(shè)比較落后。
當(dāng)前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設(shè)的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，對信息化建設(shè)是一場深刻的革命認(rèn)識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻(xiàn)率還很低，還沒有得到普遍認(rèn)同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。
二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項目管理水平
（一）理順企業(yè)與項目的利益關(guān)系。企業(yè)高層管理者應(yīng)認(rèn)真研究市場，把企業(yè)項目管理納入戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的范疇，優(yōu)化資源配置，管理好企業(yè)內(nèi)所有的工程項目，實現(xiàn)全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優(yōu)，從而提高企業(yè)綜合 管理水平，增強(qiáng)競爭實力。
為此，要構(gòu)筑適應(yīng)市場變化、適合 企業(yè)發(fā)展、運營高效的企業(yè)項目管理模式，其中最重要的是企業(yè)項目管理的權(quán)力體系的構(gòu)造。企業(yè)項目管理權(quán)力體系即對項目經(jīng)理的授權(quán)與約束關(guān)系。授權(quán)過小，項目經(jīng)理難以獲取需要的資源，難以完成所擔(dān)負(fù)的項目管理責(zé)任，并缺乏積極性、創(chuàng)造性；授權(quán)過大，高層管理者難以實施對項目的監(jiān)控，致使項目管理處于失控狀態(tài)，從而影響企業(yè)的利益最大化。
實踐證明沒有絕對最優(yōu)的項目管理模式，只有最適合的。要遵循從自身的實際出發(fā)，適應(yīng)市場變化，適合企業(yè)發(fā)展，尊重企業(yè)歷史，尊重企業(yè)文化，運行高效的原則，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。把責(zé)、權(quán)、利對等、切實地落到實處。承擔(dān)的責(zé)任與賦予的權(quán)力要對等，勞動成果的分配要同責(zé)任和奉獻(xiàn)掛鉤。同時，隨著內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)項目管理模式也要不斷的改進(jìn)、完善、提高。
（二）優(yōu)化項目部的組織機(jī)構(gòu)。
項目部是施工企業(yè)的前沿和先鋒，施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部體現(xiàn)。完善項目部的組織機(jī)構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的好壞，關(guān)系到項目工程質(zhì)量的高低，項目的施工質(zhì)量和效益又體現(xiàn)了項目部的管理水平。因此，加強(qiáng)項目管理必須完善項目部的組織機(jī)構(gòu)，必須按照“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實行管理層與作業(yè)層兩層分開；同時，項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術(shù)人員進(jìn)行壓縮使一人多職，這樣容易導(dǎo)致技術(shù)人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質(zhì)量下降，從而造成對施工項目管理的失敗。