力能夠應(yīng)對的;
(2) 對于客戶方尚不能清楚描述項目需求的時候(在電子政務(wù)類項目中這樣的現(xiàn)象很普遍)，項目經(jīng)理應(yīng)在項目設(shè)計與實施過程中組織力量強化與客戶的溝通，逐步啟發(fā)與引導(dǎo)客戶對項目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進交付(迭代法)等項目生命周期模型進行項目實施，規(guī)避項目的實施風(fēng)險。并與客戶經(jīng)理配合盡早讓客戶在明確的項目需求說明書上簽字;
(3) 說服客戶，共同約定范圍變更控制審核流程。對于客戶每次提出需求的調(diào)整與變更，特別是比較大的變更都不要倉促答應(yīng)，而是先將其文字化請客戶確認(如果客戶能夠提交書面申請最好)，針對此變更進行分析，包括：該變更所帶來的技術(shù)和功能影響、成本和進度影響、對系統(tǒng)資源需求的影響等。
將分析報告提交甲乙雙方與項目相關(guān)的重要決策人進行評審確認，只有得到批準后再組織實施。不少客戶看到這些有理有據(jù)的分析后就會主動放棄或縮小變更。
對每次變更及調(diào)整都要做好需求跟蹤記錄，這也是事后與客戶共同分析項目進度拖延與成本增加的重要依據(jù)，還可據(jù)此而爭取客戶適當追加項目的投資。
(1) 客戶同意為了需求的變動和擴充而為該項目追加部分投入，或以下一個項目的承諾作為補償，這可能是企業(yè)最希望得到的結(jié)果;
(2) 由于雙方已經(jīng)簽訂了商業(yè)合同，所以企業(yè)不得不無償?shù)?、硬著頭皮干下去，以滿足客戶的全部要求，這個結(jié)局對企業(yè)來說是最痛苦的。當然后面的項目實施一定要在嚴格的項目管理下進行，以使損失得到控制。
有人問：是不是只要有一位高水平的項目經(jīng)理，所有的項目都可以管理好?首先應(yīng)認清“管理好”的含義是什么?如果意味著項目成功的話，我個人認為不是。因為項目的成功與否涉及多方面的因素，而項目管理不是萬能的。
作為項目經(jīng)理，充分利用科學(xué)的項目管理手段，可以較大程度地提高項目成功的概率，降低項目的風(fēng)險。
但是如果項目自身存在較大的先天不足的問題，如此案例，則項目僅在啟動以后的開發(fā)實施期間進行管理，就很難保證解決所有的問題。因此要重視項目啟動時的篩選與評審。嚴格說，這個環(huán)節(jié)也應(yīng)屬于項目管理的范疇。