同時，在設計部、采購部、施工部分別設置文檔控制工程師，文檔控制工程師與上述職能部門專業(yè)工程師相互協作配合，從而有效的加強了該項目文檔控制各工作界面之間的相互聯系。隨著設計、采購、施工等項目工作的陸續(xù)全面展開，以及項目部由國內動遷到了國外，文控人員配置也經歷了四個主要階段：
第一階段：項目啟動，設置了兩名文檔控制工程師負責項目前期文檔的相關工作
第二階段：隨著設計工作的全面開展，增加了兩名文檔控制工程師負責國內項目部的文檔控制工作，同時增加了一名文檔控制工程師負責國外項目部的文檔控制工作;
第三階段：隨著采購和施工工作的全面開展，增加了四名文檔控制工程師負責國外項目部的文檔控制工作;
第四階段：隨著項目工作的逐步完成，文檔控制工程師將工作重心調整為項目交工資料整理，并最終實現項目文件交付。
從上述四個主要階段來看，對于規(guī)模龐大、地點分散的該項目而言，其控制部文檔控制小組的人員配置相對來說較為精簡，要實現項目文檔控制工作的良好執(zhí)行，是離不開項目部主要職能部門的文檔控制工程師和專業(yè)工程師的配合和協作的。項目部雖然將文檔控制小組歸至控制部，但文檔控制小組與其它項目部重要職能的交流不夠，并沒有充分介入到項目進度、質量、費用等統(tǒng)一的綜合控制管理中，致使文檔控制相對獨立，沒能更好的與項目管理結合起來。雖然最終的項目文檔控制工作執(zhí)行結果令人滿意，但此種文檔控制管理執(zhí)行模式存在以下不足需要改進：
文檔控制小組雖隸屬于項目部控制部，但與控制部自身的其它職能交流較少，沒有設置明確的工作界面與工作接口程序，沒能發(fā)揮出與控制部其它主要職能的配合效果，沒能起到對項目進度、質量、費用等進行綜合管理控制的作用;
由于項目工作地點在國內外兩地，文控人員分布于項目部多個職能部門等特點，不能對項目文檔進行統(tǒng)一的集中的管理控制，文檔控制工程師和各職能部門專業(yè)工程師的聯系比較松散，工作方式、方法存在差異，缺乏文控溝通管理計劃。
通過上述案例能夠發(fā)現，對于一個現代化的國際工程建設項目，合理、適用的文控組織機構與管理模式是提升項目管理水平、實現項目管理目標的必要條件。
從上述案例可以看出，目前國際工程建設項目文檔控制工作效果仍有待提高，項目總承包商對文檔控制工作缺乏必要的知識和經驗，在項目中無法按照一個統(tǒng)一的、國際化的文檔控制體系來運作相關工作，各工作界面的操作無法統(tǒng)一，造成文檔控制工作結果參差不齊，進而側面降低了項目管理的質量。文控組織機構的設置應該參照項目的承包模式、規(guī)模、周期、組織機構及項目管理需求進行確定，以便項目文檔控制工作能夠順利開展，并且有效輔助項目管理，加快項目的進度，減少因項目文檔問題帶來的項目風險。
另外，由于工作性質和企業(yè)特點，項目總承包商不能長期儲備專業(yè)的文控人員，往往是等到項目開始后才著手開始文控工作的籌備，在項目執(zhí)行過程中還將面臨較高的文控人員流失率，需要進行二次招聘和培訓，對項目執(zhí)行造成了極大風險。
隨著人力資源費用及工程公司對文控人員素質要求的不斷提升，臨時招聘項目文控人員的模式必將會為項目造成很大的風險。中國經濟的國際化腳步加速，隨著中國工程建設領域的騰飛，國際工程總承包的市場前景必將是更加廣闊的，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)。在市場競爭中，國際總承包項目管理水平將最終決定工程公司的核心競爭力，項目文檔控制也將成為各大國際工程公司的管理重點。
目前國內已經可見項目文檔控制整體業(yè)務流程外包的高技術服務，同時能夠適應國際工程項目雙語環(huán)境的特點，相信在不久的將來，通過業(yè)務流程外包的高技術服務的形式，完成國際大型工程建設項目文檔控制工作將是廣大項目業(yè)主和工程公司的首選。