時開工的企業(yè)，如愛立信。沒有一個好IT平臺，怕難以監(jiān)控項目的狀態(tài)的。
對于目前的項目管理工具很多，適合構(gòu)建協(xié)作平臺并能與其他系統(tǒng)進行集成的項目管理工具，可能并不多。在業(yè)界比較出名的是P3，該軟件在工程項目管理上，具有無可比擬的優(yōu)勢。而研發(fā)項目上，感覺IBM的RPM功能還是相當不錯的。但是切記：工具本身只是個工具，推行項目管理工具，一定要著重于人的項目管理能力提升。大型的項目管理工具往往復雜，易用性不好，推行的阻力較大。但企業(yè)要構(gòu)建一個企業(yè)項目管理體系，這步路是必須要走的。
三、建立公司項目管理辦公室PMO
一個以項目為主要運作方式的企業(yè)，除了有項目管理方法與流程外，還必須有個組織體系來保障。PMO是項目型組織的一個重要標志。PMO的職責往往會根據(jù)企業(yè)的需要與項目化程度不同而不同。愛立信從1999年開始在澳大利亞新西蘭公司試點PMO模式時，開始只定位為：項目經(jīng)理支持辦公室，主要職責是培養(yǎng)項目經(jīng)理，并為項目經(jīng)理提供日常指導。PMO的績效與公司業(yè)務績效沒有直接關(guān)系。到2002年時，公司認為這種PMO模式對公司的價值不大，甚至感覺不到其存在的價值。因此PMO重新定位為組織項目支持辦公室，除了項目經(jīng)理支持辦公室的原由職責外，重要的是將PMO的職責與企業(yè)業(yè)務績效關(guān)聯(lián)，直接對項目的成敗負責。到2005年時候，發(fā)展成為了業(yè)務交付辦公室，不但要負責單個項目的成敗，還要關(guān)注整個組織的項目組合管理。2005年愛立信項目管理協(xié)會將該模式標準化并在全球進行推廣，成為目前愛立信PMO的標準模式。為了衡量組織項目管理成熟度，愛立信在1999年引進CPQ（2005年重新定制開發(fā)改名為PEMA），OPM3前身，一直對項目管理方法論與推行程度進行評估與持續(xù)改進，到2005年評估時，愛立信全球項目管理方法得分4.2；澳大利亞新西蘭分公司項目管理推行得分4.12，相對1999年測評得分1.5分,項目管理成熟度提升了非常大的一步，可見PMO的設立對于組織項目管理成熟度，保障項目成功的重要性。
四、項目經(jīng)理培養(yǎng)體系
項目管理的最重要的主體在任何時候都是項目經(jīng)理，如何培養(yǎng)項目經(jīng)理也永遠是企業(yè)不可忽視的人力資源工作重點。現(xiàn)在很多企業(yè)，說到培養(yǎng)項目經(jīng)理，想到的就是考PMP或者一個通用的培訓。如果參考下成熟的企業(yè)怎樣做，或許你會有更新的想法。如愛立信1995年-1996年在美國開發(fā)了項目經(jīng)理能力模型，并根據(jù)能力模型分解，定義不同級別的項目經(jīng)理能力要求。根據(jù)能力要求，開發(fā)分層分級的培養(yǎng)課程。一套非常完善的人力資源體系：選人/育人/用人/留人體系是在項目經(jīng)理培養(yǎng)體系中必須要考慮。另一件重要的事情也是容易忽視的事情，別忘了除了培養(yǎng)項目經(jīng)理外，還有核心團隊成員的項目管理能力，職能經(jīng)理對項目的支持與配合能力，項目贊助人作如何發(fā)揮贊助人角色的能力，這都需要在項目經(jīng)理培養(yǎng)體系中要考慮的。因此叫企業(yè)項目管理培養(yǎng)體系或許更合適。
五、項目管理文化建設
說到文化建設，可能比較虛。但我們可以通過一些必要的工作來影響企業(yè)文化。其中重要的就是建立項目經(jīng)理獨立的職業(yè)通道，建立項目維度的績效考核與授權(quán)體系等。很多企業(yè)往往意識不到這點的重要性，認為項目經(jīng)理職業(yè)通道并不重要，一般企業(yè)會有技術(shù)通道與管理通道，他們會將項目管理放在技術(shù)或?qū)I(yè)通道里，其實項目經(jīng)理從工作性質(zhì)而言，項目管理處在技術(shù)與管理之間的一個崗位（也就是為什么對于項目經(jīng)理的能力要求需要技術(shù)與管理等綜合技能的原因之一），放在技術(shù)與管理任何一邊，都難以體現(xiàn)項目管理工作的本質(zhì)，而造成項目經(jīng)理職業(yè)通道
不清晰，企業(yè)項目管
理文化難以形成。因此，在很多項目管理比較先進的企業(yè)，往往設置了項目經(jīng)理獨立的職業(yè)通道。如愛立信/西門子等，同樣項目維度的績效考核與授權(quán)體系也非常重要，很難想象，一個項目型的企業(yè)，項目經(jīng)理作為企業(yè)與客戶的唯一接口，而事事都需要與公司請求，項目決策的效率會是怎樣?？蛻粲秩绾文芟嘈彭椖拷?jīng)理？又如項目經(jīng)理對項目團隊成員沒有考核權(quán)，項目成員由職能經(jīng)理考核，項目經(jīng)理還怎樣調(diào)動成員的積極性——這都是企業(yè)項目管理體系的非常重要的部分。
行業(yè)、企業(yè)之間確實千差萬別，但在項目管理通用實踐上是大同小異的。如果構(gòu)建企業(yè)項目管理體系，除了以上外，項目組織的構(gòu)成，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等都是非常重要的部分。但企業(yè)是否需要構(gòu)建整套體系，完全處決于企業(yè)所面臨的問題，把錢花在刀刃上，如何解決企業(yè)的短木板，這永遠是企業(yè)最實際的思考。