時開工的企業(yè)，如愛立信。沒有一個好IT平臺，怕難以監(jiān)控項目的狀態(tài)的。
對于目前的項目管理工具很多，適合構建協(xié)作平臺并能與其他系統(tǒng)進行集成的項目管理工具，可能并不多。在業(yè)界比較出名的是P3，該軟件在工程項目管理上，具有無可比擬的優(yōu)勢。而研發(fā)項目上，感覺IBM的RPM功能還是相當不錯的。但是切記：工具本身只是個工具，推行項目管理工具，一定要著重于人的項目管理能力提升。大型的項目管理工具往往復雜，易用性不好，推行的阻力較大。但企業(yè)要構建一個企業(yè)項目管理體系，這步路是必須要走的。
三、建立公司項目管理辦公室PMO
一個以項目為主要運作方式的企業(yè)，除了有項目管理方法與流程外，還必須有個組織體系來保障。PMO是項目型組織的一個重要標志。PMO的職責往往會根據企業(yè)的需要與項目化程度不同而不同。愛立信從1999年開始在澳大利亞新西蘭公司試點PMO模式時，開始只定位為：項目經理支持辦公室，主要職責是培養(yǎng)項目經理，并為項目經理提供日常指導。PMO的績效與公司業(yè)務績效沒有直接關系。到2002年時，公司認為這種PMO模式對公司的價值不大，甚至感覺不到其存在的價值。因此PMO重新定位為組織項目支持辦公室，除了項目經理支持辦公室的原由職責外，重要的是將PMO的職責與企業(yè)業(yè)務績效關聯(lián)，直接對項目的成敗負責。到2005年時候，發(fā)展成為了業(yè)務交付辦公室，不但要負責單個項目的成敗，還要關注整個組織的項目組合管理。2005年愛立信項目管理協(xié)會將該模式標準化并在全球進行推廣，成為目前愛立信PMO的標準模式。為了衡量組織項目管理成熟度，愛立信在1999年引進CPQ（2005年重新定制開發(fā)改名為PEMA），OPM3前身，一直對項目管理方法論與推行程度進行評估與持續(xù)改進，到2005年評估時，愛立信全球項目管理方法得分4.2；澳大利亞新西蘭分公司項目管理推行得分4.12，相對1999年測評得分1.5分,項目管理成熟度提升了非常大的一步，可見PMO的設立對于組織項目管理成熟度，保障項目成功的重要性。
四、項目經理培養(yǎng)體系
項目管理的最重要的主體在任何時候都是項目經理，如何培養(yǎng)項目經理也永遠是企業(yè)不可忽視的人力資源工作重點。現(xiàn)在很多企業(yè)，說到培養(yǎng)項目經理，想到的就是考PMP或者一個通用的培訓。如果參考下成熟的企業(yè)怎樣做，或許你會有更新的想法。如愛立信1995年-1996年在美國開發(fā)了項目經理能力模型，并根據能力模型分解，定義不同級別的項目經理能力要求。根據能力要求，開發(fā)分層分級的培養(yǎng)課程。一套非常完善的人力資源體系：選人/育人/用人/留人體系是在項目經理培養(yǎng)體系中必須要考慮。另一件重要的事情也是容易忽視的事情，別忘了除了培養(yǎng)項目經理外，還有核心團隊成員的項目管理能力，職能經理對項目的支持與配合能力，項目贊助人作如何發(fā)揮贊助人角色的能力，這都需要在項目經理培養(yǎng)體系中要考慮的。因此叫企業(yè)項目管理培養(yǎng)體系或許更合適。
五、項目管理文化建設
說到文化建設，可能比較虛。但我們可以通過一些必要的工作來影響企業(yè)文化。其中重要的就是建立項目經理獨立的職業(yè)通道，建立項目維度的績效考核與授權體系等。很多企業(yè)往往意識不到這點的重要性，認為項目經理職業(yè)通道并不重要，一般企業(yè)會有技術通道與管理通道，他們會將項目管理放在技術或專業(yè)通道里，其實項目經理從工作性質而言，項目管理處在技術與管理之間的一個崗位（也就是為什么對于項目經理的能力要求需要技術與管理等綜合技能的原因之一），放在技術與管理任何一邊，都難以體現(xiàn)項目管理工作的本質，而造成項目經理職業(yè)通道
不清晰，企業(yè)項目管
理文化難以形成。因此，在很多項目管理比較先進的企業(yè)，往往設置了項目經理獨立的職業(yè)通道。如愛立信/西門子等，同樣項目維度的績效考核與授權體系也非常重要，很難想象，一個項目型的企業(yè)，項目經理作為企業(yè)與客戶的唯一接口，而事事都需要與公司請求，項目決策的效率會是怎樣?？蛻粲秩绾文芟嘈彭椖拷浝?？又如項目經理對項目團隊成員沒有考核權，項目成員由職能經理考核，項目經理還怎樣調動成員的積極性——這都是企業(yè)項目管理體系的非常重要的部分。
行業(yè)、企業(yè)之間確實千差萬別，但在項目管理通用實踐上是大同小異的。如果構建企業(yè)項目管理體系，除了以上外，項目組織的構成，企業(yè)組織結構的調整等都是非常重要的部分。但企業(yè)是否需要構建整套體系，完全處決于企業(yè)所面臨的問題，把錢花在刀刃上，如何解決企業(yè)的短木板，這永遠是企業(yè)最實際的思考。