我們經(jīng)常會看到這樣的情況，當(dāng)一個強(qiáng)勢項目經(jīng)理到項目中，項目往往能取得成功，而離開這個項目經(jīng)理，項目就可能馬上失敗。企業(yè)的項目成敗往往取決于個別項目經(jīng)理的能力，企業(yè)也養(yǎng)成了對于個人依賴的慣性。但是對于一個管理成熟度高的企業(yè)而言，企業(yè)依賴于流程，依賴于組織體系，而不是個人，任何個人的去留，對企業(yè)的影響不大。因此，靠個人的能力還是靠組織的能力，就成為區(qū)別一個企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志。
特別在一個以項目管理逐漸成為企業(yè)的主要管理方式時，企業(yè)的項目管理成敗就不能完全依賴于單個項目經(jīng)理的能力。PMI認(rèn)為一個企業(yè)要保證項目的持續(xù)成功，人人能力與組織能力都是兩個前提因素，要提升項目管理能力，就要從個人能力與組織能力雙方面進(jìn)行提升。什么是組織項目管理能力？就是組織在流程上，組織結(jié)構(gòu)上，文化上，是否建立了以項目為中心的管理體系。任何人到了這個組織，都能按照預(yù)定的流程，在組織平臺上進(jìn)行項目管理，并且項目的成功率能大大提高。那么如何提升組織項目管理成熟度，構(gòu)建企業(yè)項目持續(xù)成功的保障平臺，在現(xiàn)代企業(yè)中至關(guān)重要。
一、通用的企業(yè)項目管理方法。
現(xiàn)在業(yè)界都有一些標(biāo)準(zhǔn)的項目管理方法，如PMBOK，但他們往往是一些通用的原則，很難很快在企業(yè)中實際應(yīng)用起來。而企業(yè)的運(yùn)作環(huán)境，行業(yè)的差異性非常大，因此需要企業(yè)能結(jié)合企業(yè)項目運(yùn)作特點與已有的項目管理最佳實踐、業(yè)界的項目管理標(biāo)準(zhǔn)，如PMBOK，APMBOK等，開發(fā)一套適合本企業(yè)的項目管理流程與操作指導(dǎo)。而這些項目管理流程最好能與業(yè)務(wù)運(yùn)作流程結(jié)合起來。如如何做項目管理計劃，就要結(jié)合本企業(yè)項目運(yùn)作的流程。判斷一個項目管理方法是否為企業(yè)的項目管理方法，通常的標(biāo)準(zhǔn)就是，項目管理流程是否與業(yè)務(wù)運(yùn)做流程進(jìn)行了集成。愛立信在1989年，當(dāng)時為了向客戶證明企業(yè)的項目管理能力，同時給項目經(jīng)理提供一套標(biāo)準(zhǔn)的項目管理方法，開發(fā)了PROPS，但這時候還只能算項目經(jīng)理的一個工具箱，還不是一個企業(yè)的項目管理方法。
因此在1994年，愛立信成立一個專門開發(fā)項目管理流程的小組，升級PROPS，將PROPS由之前的方法論，升級為基于流程、角色與活動的項目管理流程，并與業(yè)務(wù)運(yùn)作流程緊密集成。開發(fā)完成后，在愛立信全球公司進(jìn)行了推廣，到1996年，愛立信公司15000人接受PROPS的培訓(xùn)認(rèn)證。PROPS的開發(fā)不但為愛立信全球項目管理的成功作出了很大功勞，更成為了愛立信品牌的一個標(biāo)志。另一個例子就是藍(lán)色巨人IBM，經(jīng)過多年的實踐總結(jié)與開發(fā)，開發(fā)了一套世界項目管理方法論WWPMM。
通用的項目管理方法的好處，在于能在企業(yè)構(gòu)建通用的項目管理語言，便于企業(yè)總結(jié)項目管理經(jīng)驗，建設(shè)項目管理最佳實踐庫。項目管理最佳實踐庫是企業(yè)項目管理的重要智力資產(chǎn)，員工重復(fù)使用企業(yè)最佳實踐，可以迅速提升項目管理能力與項目績效。
二、項目管理IT平臺建設(shè)
現(xiàn)代的項目的復(fù)雜度高，往往需要多人，多個部門的協(xié)作。如何保證項目信息能有效的在項目團(tuán)隊間進(jìn)行共享，對于項目的成敗至關(guān)重要。如果一個項目計劃制定好后，只放在項目經(jīng)理一個人的電腦里，別的項目成員無法共享，這個項目計劃就起不到一個指導(dǎo)與監(jiān)控的作用。同時項目成員分散在各地的工作，如何反饋給項目經(jīng)理呢？這都需要一個好的IT平臺。同時對于組織而言，如何有效的監(jiān)控項目的成本與項目狀態(tài)呢？一般而言項目涉及的物料成本可以通過ERP系統(tǒng)記錄，但項目成員工時成本，如何記錄并分?jǐn)偟巾椖砍杀?，這是一個難題。除了一個好的政策外，良好的IT支撐必不可少。對于項目分散在全球130多個國家，并且很多項目在同