，而開發(fā)商有時迫于工期的壓力，會同意予以補償，從而使成本突破。此類現(xiàn)象的發(fā)生，在于發(fā)出正式的中標(biāo)通知書之前，未對投標(biāo)書進行詳細分析，對不明確的部分未進行明確的詢標(biāo)澄清，故而成為日后成本控制和管理的隱患。
所以，在評標(biāo)及發(fā)出中標(biāo)通知書之前，必須增加詢標(biāo)這一環(huán)節(jié)加以控制，但詢標(biāo)并不是與詢標(biāo)對象進行討價還價，詢標(biāo)的目的是在最低報價不突破的前提下對于投標(biāo)書中不明確的部分進行澄清和承諾響應(yīng)，并在承諾函中以書面形式予以確認。
對于由于投標(biāo)單位自身原因造成漏報或是對招標(biāo)文件理解偏差所造成的報價偏低，視為對招標(biāo)方的優(yōu)惠，詢標(biāo)對象要做的僅是承諾響應(yīng)，不能提出增加報價的請求，一旦提出即視為未響應(yīng)招標(biāo)要求，取消中標(biāo)的權(quán)力，轉(zhuǎn)而以最低價向次低標(biāo)單位進行詢標(biāo)，但其基本原則保持不變，若不響應(yīng)則繼續(xù)向下一競標(biāo)單位詢標(biāo)。通過這一過程，可有效將一些不明確因素預(yù)先排除掉，提高招標(biāo)采購效果。
5、明確的組織分工
明確的組織分工是提高招標(biāo)采購效果的制度保證。
相比于一般的工程項目，房地產(chǎn)開發(fā)項目的招標(biāo)采購工作量大、任務(wù)重、招標(biāo)周期緊，尤其是對于滾動開發(fā)的項目，工程招標(biāo)采購是一項持續(xù)不斷的日常工作，很多大型的房地產(chǎn)開發(fā)公司甚至單獨成立招標(biāo)采購中心進行這一工作。
相反在一些公司中，招標(biāo)采購被認為僅僅是成本控制部門的工作，招標(biāo)工作從招標(biāo)、發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、直至合同簽訂皆由其負責(zé)，成本控制部門不但要組織考察申請投標(biāo)的公司及其項目、還要協(xié)調(diào)技術(shù)及工程、設(shè)計院等編制技術(shù)標(biāo)，并且負責(zé)編制商務(wù)標(biāo)以及最終標(biāo)書的合成，最后還要組織開評詢標(biāo)等，對于一些技術(shù)不是很復(fù)雜的比較常規(guī)的項目，這樣操作還能正常進行，而對于項目技術(shù)復(fù)雜、協(xié)調(diào)量大的非常規(guī)項目，由于沒有明確的組織分工，操作起來就容易出現(xiàn)一些疏漏，而且還會造成整個操作效率不高，難以保證招標(biāo)采購效果。
基于采購活動的特性，要提高工程招標(biāo)采購效果，必須在這一容易忽視的組織結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)采取相應(yīng)措施和辦法。例如，成立類似于采購中心的組織部門，其基本功能是安排招標(biāo)計劃并由其負責(zé)牽頭協(xié)調(diào)技術(shù)、工程、材料、成本各部門按計劃完成各自相應(yīng)的工作，使整個招標(biāo)工作縝密有序的進行。
或者成立一個獨立的采購部門，部門配備技術(shù)、材料、成本等專職人員，專門從事各項招標(biāo)采購活動。很多公司沒有進行這種組織結(jié)構(gòu)上的設(shè)置，往往就是忽視了這一無形環(huán)節(jié)對招標(biāo)采購活動的基礎(chǔ)性作用。
綜上所述，一方面，工程招標(biāo)采購也是一項由各個采購環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起的系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)在招標(biāo)采購活動中是互相聯(lián)系和關(guān)聯(lián)的，只有所有環(huán)節(jié)的工作都能得到提高才能使整個招標(biāo)采購的效果得到體現(xiàn)。另一方面，要想提高工程招標(biāo)采購的效果，必須在采購中的每一處環(huán)節(jié)上做精做細，否則任一疏漏都會給以后的管理工組造成負面效果.