，而開發(fā)商有時迫于工期的壓力，會同意予以補償，從而使成本突破。此類現象的發(fā)生，在于發(fā)出正式的中標通知書之前，未對投標書進行詳細分析，對不明確的部分未進行明確的詢標澄清，故而成為日后成本控制和管理的隱患。
所以，在評標及發(fā)出中標通知書之前，必須增加詢標這一環(huán)節(jié)加以控制，但詢標并不是與詢標對象進行討價還價，詢標的目的是在最低報價不突破的前提下對于投標書中不明確的部分進行澄清和承諾響應，并在承諾函中以書面形式予以確認。
對于由于投標單位自身原因造成漏報或是對招標文件理解偏差所造成的報價偏低，視為對招標方的優(yōu)惠，詢標對象要做的僅是承諾響應，不能提出增加報價的請求，一旦提出即視為未響應招標要求，取消中標的權力，轉而以最低價向次低標單位進行詢標，但其基本原則保持不變，若不響應則繼續(xù)向下一競標單位詢標。通過這一過程，可有效將一些不明確因素預先排除掉，提高招標采購效果。
5、明確的組織分工
明確的組織分工是提高招標采購效果的制度保證。
相比于一般的工程項目，房地產開發(fā)項目的招標采購工作量大、任務重、招標周期緊，尤其是對于滾動開發(fā)的項目，工程招標采購是一項持續(xù)不斷的日常工作，很多大型的房地產開發(fā)公司甚至單獨成立招標采購中心進行這一工作。
相反在一些公司中，招標采購被認為僅僅是成本控制部門的工作，招標工作從招標、發(fā)標、開標、評標、直至合同簽訂皆由其負責，成本控制部門不但要組織考察申請投標的公司及其項目、還要協(xié)調技術及工程、設計院等編制技術標，并且負責編制商務標以及最終標書的合成，最后還要組織開評詢標等，對于一些技術不是很復雜的比較常規(guī)的項目，這樣操作還能正常進行，而對于項目技術復雜、協(xié)調量大的非常規(guī)項目，由于沒有明確的組織分工，操作起來就容易出現一些疏漏，而且還會造成整個操作效率不高，難以保證招標采購效果。
基于采購活動的特性，要提高工程招標采購效果，必須在這一容易忽視的組織結構環(huán)節(jié)采取相應措施和辦法。例如，成立類似于采購中心的組織部門，其基本功能是安排招標計劃并由其負責牽頭協(xié)調技術、工程、材料、成本各部門按計劃完成各自相應的工作，使整個招標工作縝密有序的進行。
或者成立一個獨立的采購部門，部門配備技術、材料、成本等專職人員，專門從事各項招標采購活動。很多公司沒有進行這種組織結構上的設置，往往就是忽視了這一無形環(huán)節(jié)對招標采購活動的基礎性作用。
綜上所述，一方面，工程招標采購也是一項由各個采購環(huán)節(jié)聯系在一起的系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)在招標采購活動中是互相聯系和關聯的，只有所有環(huán)節(jié)的工作都能得到提高才能使整個招標采購的效果得到體現。另一方面，要想提高工程招標采購的效果，必須在采購中的每一處環(huán)節(jié)上做精做細，否則任一疏漏都會給以后的管理工組造成負面效果.