組歸至控制部，但文檔控制小組與其它項目部重要職能的交流不夠，并沒有充分介入到項目進度、質(zhì)量、費用等統(tǒng)一的綜合控制管理中，致使文檔控制相對獨立，沒能更好的與項目管理結合起來。雖然最終的項目文檔控制工作執(zhí)行結果令人滿意，但此種文檔控制管理執(zhí)行模式存在以下不足需要改進：文檔控制小組雖隸屬于項目部控制部，但與控制部自身的其它職能交流較少，沒有設置明確的工作界面與工作接口程序，沒能發(fā)揮出與控制部其它主要職能的配合效果，沒能起到對項目進度、質(zhì)量、費用等進行綜合管理控制的作用;
由于項目工作地點在國內(nèi)外兩地，文控人員分布于項目部多個職能部門等特點，不能對項目文檔進行統(tǒng)一的集中的管理控制，文檔控制工程師和各職能部門專業(yè)工程師的聯(lián)系比較松散，工作方式、方法存在差異，缺乏文控溝通管理計劃。
通過上述案例能夠發(fā)現(xiàn)，對于一個現(xiàn)代化的國際工程建設項目，合理、適用的文控組織機構與管理模式是提升項目管理水平、實現(xiàn)項目管理目標的必要條件。
案例分析2：
某國際油田項目，由兩個獨立的區(qū)域組成，主要地面設施包括：兩座集油站、一座中心處理站、三條油氣外輸管線和一條新鮮水管線組成。在該項目中，文檔控制工作小組隸屬于行政部，通過整體外包的形式開展文檔控制工作。該項目為EPC總承包項目，項目文件主要包括以下五個部分：
信函、會議紀要、備忘錄等文書類文件;轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
項目管理類文件;
工程技術文件;
供貨商文件;
合同商務類文件。
根據(jù)EPC總承包項目的特點，文檔控制工程師主要分布于設計、采購、施工三個部門，在關系上隸屬于行政部文檔控制小組統(tǒng)一管理。信函、會議紀要等文書類文件及項目管理類文件由行政部文檔控制小組統(tǒng)一管理，工程技術文件由設計部文檔控制工程師負責管理，供貨商文件由采購部文檔控制工程師負責管理。文控團隊主要的工作職責包括以下內(nèi)容:
負責項目文書類文件、管理類文件、工程技術文件、供貨商文件及合同商務類文件的收集、整理、流轉(zhuǎn)、歸檔、管理、統(tǒng)計、檢索、借閱等工作;
3、負責項目應用的各類文件模板的編制及修訂
定期對項目文件進行檢查、評審，包括對項目文件的查借閱情況、存檔準確性，以及是否按項目文檔控制程序執(zhí)行等。
通過對項目文檔控制工作的總結，國際大型工程建設項目通常需要文控人員兼顧一些文檔控制工作以外的其它工作內(nèi)容，這對于文控人員來說是一個較大的風險。明確文控人員的崗位職責和工作界面，將文檔控制工作落實到具體的崗位中，增加工作界面協(xié)調(diào)管理制度，使項目文檔控制涉及的每項工作有理可依、有據(jù)可查，能夠大大提高文檔控制工作效率，提升項目文檔管理的工作質(zhì)量，進而輔助項目管理相關工作有序開展。此外，項目各級領導的重視及明確的文控組織機構與隸屬關系同樣是項目文檔控制工作的重要保障。在項目執(zhí)行過程中，通常會在各職能部門設置項目秘書，由項目秘書負責信函、會議紀要等文書類文件的起草，并與文檔控制工程師形成清晰的工作界面，相互配合完成工作。
國際項目通常要求更加嚴格、規(guī)范，通常國外項目稱呼的文檔控制工程師都具備十年以上，甚至更久的項目文檔控制實際工作經(jīng)驗。國際項目的執(zhí)行規(guī)范要求更加細致，國際項目的控制程序和工作流程通常是非常詳實的。一般國際項目的業(yè)主都會要求使用國際知名的文檔管理系統(tǒng)，對項目產(chǎn)生的電子文檔進行統(tǒng)一的管理。國際項目的項目管理要求較高，一般都會與不少國內(nèi)外的知名企業(yè)合作，所以標準化的項目管理實踐，可以使項目工作順暢有效的開展，使項