如今，中國的工程建設公司國際化進程高速前行，在眾多采用總承包項目管理模式的國際化工程建設項目中，國內的工程建設項目總承包商逐漸意識到了文檔控制管理在項目管理實施過程中的重要性和必要性。
1、文控組織機構的設置
國際工程建設項目合同生效后，將由總承包商項目部根據合同要求和項目實施需要，設置文控組織機構并配置相應的文控人員。根據項目的實施規(guī)模、管理目標、詳細需求、工作環(huán)境，文控組織機構設置共有三種執(zhí)行模式：設置文檔控制中心、設置文檔控制小組、為項目部各職能部門直接配置文檔控制工程師。由于設置文檔控制中心需要消耗一定的項目資源，一般項目建設周期較短、投資規(guī)模較小的項目不推薦使用此種模式，所以設置文檔控制小組就成了多數情況下的最佳選擇。為保持總承包商項目部組織機構足夠精簡明確，盡量減少項目工作界面，進而使項目運轉快速有效，文檔控制小組可以隸屬于項目經理部、控制部、人力資源及行政部等職能部門。文檔控制小組必須是一個相對獨立的專業(yè)組織：有固定的負責人且具備明確的工作范圍，保證文檔控制小組始終努力實現項目文檔控制的既定目標。文檔控制小組的核心成員由文檔控制工程師組成，人員數量可以根據項目的規(guī)模大小和執(zhí)行階段進行調整。
2、文控組織機構人員配置的基本原則
從項目環(huán)境和實際需求出發(fā)，合理評估項目內外部工作界面和項目各主要階段的工作任務，明確定義文控組織機構的職能和崗位設置，再針對文控組織機構的職能和崗位設置，對應項目不同階段完成文控人員的配置，形成文控人員進場計劃。
下面通過兩個國際油田項目管理的實踐案例，重點講解文檔控制小組隸屬于不同的總承包商項目部職能部門的工作特點及存在的主要問題。項目管理培訓
案例分析1：
某油田地面工程項目分兩期建設，一期300萬噸/年，計劃于2011年6月30日機械竣工;二期600萬噸/年，計劃于2011年12月30日機械竣工。主要包括：原油中心處理站、電站、氣處理裝置、注水站、水源站、外輸管線、單井、計量站、集輸管線、輸電線路等工程。由于該項目規(guī)模較大，產生的項目文檔種類和數量繁多，因此在文控執(zhí)行模式方面，項目部根據項目特點，將文檔控制小組歸至控制部，與工程進度控制、質量控制、費用控制等項目控制職能劃在一起，對項目進行統(tǒng)一控制和管理。
同時，在設計部、采購部、施工部分別設置文檔控制工程師，文檔控制工程師與上述職能部門專業(yè)工程師相互協(xié)作配合，從而有效的加強了該項目文檔控制各工作界面之間的相互聯系。隨著設計、采購、施工等項目工作的陸續(xù)全面展開，以及項目部由國內動遷到了國外，文控人員配置也經歷了四個主要階段：
第一階段：項目啟動，設置了兩名文檔控制工程師負責項目前期文檔的相關工作;項目經理博客
第二階段：隨著設計工作的全面開展，增加了兩名文檔控制工程師負責國內項目部的文檔控制工作，同時增加了一名文檔控制工程師負責國外項目部的文檔控制工作;
第三階段：隨著采購和施工工作的全面開展，增加了四名文檔控制工程師負責國外項目部的文檔控制工作;
第四階段：隨著項目工作的逐步完成，文檔控制工程師將工作重心調整為項目交工資料整理，并最終實現項目文件交付。
從上述四個主要階段來看，對于規(guī)模龐大、地點分散的該項目而言，其控制部文檔控制小組的人員配置相對來說較為精簡，要實現項目文檔控制工作的良好執(zhí)行，是離不開項目部主要職能部門的文檔控制工程師和專業(yè)工程師的配合和協(xié)作的。
項目部雖然將文檔控制小