及試運(yùn)行服務(wù)等工作。
PMC項(xiàng)目管理主要具有三方面特征：
a. 實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的工程建設(shè)項(xiàng)目管理，業(yè)主聘請(qǐng)著名工程公司承擔(dān)項(xiàng)目管理，承包方保證有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員參與項(xiàng)目管理;
b. 合同承包金額多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制;
c. 對(duì)履約信用具有高度的依賴性，該管理模式的優(yōu)點(diǎn)是提供專業(yè)化管理，與業(yè)主共擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)主分擔(dān)絕大部分的項(xiàng)目管理工作。
從我國(guó)個(gè)別重大石化工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐來(lái)看，“PMC+EPC”管理模式比較適合于發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)機(jī)制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境，在我國(guó)目前的客觀形勢(shì)下，該管理模式照搬到國(guó)內(nèi)則暴露不少問(wèn)題。
a. PMC采用“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進(jìn)度的傾向，合同執(zhí)行時(shí)間越長(zhǎng)，成本越高，PMC承包公司賺錢越多;
b. PMC承包的成本費(fèi)用高(特別是國(guó)外承包商人工成本高);
c. 對(duì)各種合同履約信用依賴性太強(qiáng)，施工過(guò)程中缺少對(duì)EPC承包商和各分承包商的過(guò)程監(jiān)督，缺少制約機(jī)制。該模式實(shí)際執(zhí)行結(jié)果是項(xiàng)目管理成本高，對(duì)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。
3.“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式
實(shí)施“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，主要是在項(xiàng)目管理層設(shè)立一體化項(xiàng)目管理組IPMT。IPMT是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管理，選擇項(xiàng)目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對(duì)他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。
項(xiàng)目管理一體化模式由IPMT項(xiàng)目主任組和IPMT項(xiàng)目管理部?jī)刹糠纸M成。“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的核心如下：
(1)項(xiàng)目管理的三層組織架構(gòu)
“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的三層項(xiàng)目管理組織架構(gòu)層間界面清楚，分工明確。第一層是決策層，由IPMT主任組成員組成，授權(quán)決策項(xiàng)目建設(shè)的重大及關(guān)鍵問(wèn)題;第二層是管理層，由矩陣方式構(gòu)成的IPMT項(xiàng)目管理部成員組成，主要承擔(dān)與EPC單位、工程監(jiān)理單位間的協(xié)調(diào)，實(shí)施HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行的有效控制，并承擔(dān)除EPC管理、工程監(jiān)理管理以外的其他項(xiàng)目管理工作;第三層是執(zhí)行層，由EPC承包商、監(jiān)理承包商和項(xiàng)目前期咨詢商組成，執(zhí)行具體的工程管理與建設(shè)任務(wù)。
(2)IPMT項(xiàng)目管理部的矩陣式架構(gòu)
IPMT項(xiàng)目管理部由業(yè)主和國(guó)內(nèi)石化化工建設(shè)行業(yè)從事項(xiàng)目管理工作的專業(yè)人員組成?？v向以項(xiàng)目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。
這個(gè)組織架構(gòu)一是汲取了PMC管理模式專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn);二是避免了聘請(qǐng)PMC承包商支付高額項(xiàng)目管理成本的弊病;三是鑒于當(dāng)前國(guó)內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識(shí)較弱的現(xiàn)狀，該模式實(shí)施合同約束加業(yè)主監(jiān)督管理的管控機(jī)制，防止“以包代管”，出現(xiàn)過(guò)程失控;四是聘請(qǐng)EPC工程承包商，避免業(yè)主自營(yíng)管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項(xiàng)目管理部人員數(shù)量大大減少;五是考慮目前國(guó)內(nèi)外EPC承包商、國(guó)內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的現(xiàn)狀，該模式汲取業(yè)主自營(yíng)管理模式的監(jiān)理機(jī)制，引入被國(guó)內(nèi)工程建設(shè)業(yè)普遍接受的監(jiān)理承包商;六是IPMT項(xiàng)目管理部人員精干，來(lái)源多元化，主要不是來(lái)自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。
此模式盡管有較多的優(yōu)點(diǎn)，但也有致命的缺點(diǎn)：
a. 不能形成一套有特點(diǎn)、高水平的