助。
一支突擊隊誕生了，趕工做性能測試，我們把這支隊伍稱作“五人老兵隊”。我是領頭，有兩個人做我的助手，還有一個是管道安裝工和一個是裝配工。除了焊接，我們包攬了其它所有的活。無論是由于什么原因導致了性能測試的失敗，我都不會忘記我孤獨無助時他們陪伴我的時光和給予我的幫助?，F在，我們仍然會經常見面，無論他們在哪里或他們在干什么，我們仍保持著友誼。我非?？隙ǎ@個項目極大地提升了我的項目管理能力，以及建立人際關系的能力。
第三個是2003年在韓國麗水的TDI項目。那時，這是大林在韓國最大的化工項目。大林的管理層為這個項目指派了最具能力的、最有經驗的團隊。由于業(yè)主巴斯夫需要一個項目人員協助總體的項目管理執(zhí)行工作，所以我在業(yè)主這一方工作。這個項目讓我有機會來到中國，從那時起因為巴斯夫極力推薦，我作為上海IIP項目的設計經理，這是我人生中的又一大轉折點。
第四個是2004年在中國上海的IIP項目。這個項目為我提供了很好的機會學習如何與國際聯合團隊合作。對于大林來說，在承包甚至業(yè)主的合資企業(yè)這個非常復雜的組織中與其他國家的伙伴共同執(zhí)行項目，是全新的體驗。大林在韓國做過許多服務性的工程，但僅限于詳細設計和采購。
從九十年代初起，大林開始獨自做國外的一些EPC總包交鑰匙工程。在執(zhí)行項目中EPsCm項目需要不同的管理技能和經營哲學。在完成這個項目之后，大林有資格作為一個領頭企業(yè)在中國承接EPsCm項目，而且大林也開始被許多中國設計院和建筑公司所熟知，在整個項目執(zhí)行過程中，大林有足夠的管理能力，與項目中所有的中國合作伙伴以及分包商之間建立起了良好合作和相互的信任，最后取得項目的成功。
第五個是2008年在中國南京揚巴IPS-II項目。這是IPS-I項目的擴建項目。大林承擔其中一套裝置，是IPS-II整個擴建項目其中的一部分，大林作為設計、采購和施工交鑰匙工程的承包商，福陸是項目管理承包商。IPS-II工程是大林、福陸和日本東洋工程公司三方聯合承包的項目。
眾人皆知，韓國大林公司的知名度和國際化程度，遠不如美國福陸公司以及日本東洋公司的程度。美國和日本是發(fā)達的經濟大國。而在這個項目中，大林贏得了業(yè)主及合作伙伴的尊重。
最后，2011年我正開始我的第六個巴斯夫項目——重慶MDI 項目，在這個項目中我作為項目經理，肩負著整個項目的實施?；厥走^往，在我為大林服務的22年工作生涯中，與BA巴斯夫合作的時間就不少于12年。
每一個項目開始，我都想到有兩點要告誡自己，第一就是要自信這個項目會成功，這是因為我除了有很多與巴斯夫合作的項目經驗，我還有很多相互信任和一直保持良好的溝通的巴斯夫朋友。另一個就是要高度關注可能會影響項目順利進行或引起質量和安全問題所隱藏的風險和意料之外的事情。眾所周知，潛在的風險無處不在，但是我相信我們可以把潛在的風險轉化成為一種契機，一種激勵項目人員積極向前的動力。
現在，巴斯夫，大林和惠生三家公司強強聯手聯合作項目，擁有組織良好的團隊和有經驗的專業(yè)人才，一定會取得項目的成功。
而對于這種多元文化團隊，我始終堅持一個理念，即“人人為我，我為人人”。這句話來自于文學名著《三個火槍手》，火槍手們總是用吶喊來提醒和鼓勵他們自己，他們?yōu)榱艘粋€目標一起奮斗，并且每個人都為了大家而不停地奮斗。其實對于團隊而言，這種合作的理念至關重要。
現在，我們之間沒有任何的邊界線或者障礙。“業(yè)主”或“承包商”的字眼在為同一目標奮斗時已不分的那么清清楚楚。巴斯夫、大林和惠生在同一條船上就像電影里的三個火槍手一樣，同生共死。
我的第六個巴斯夫的MDI項目，成功是毋庸置疑的。