包中文件全部為雙語版本，這樣導致設計文件的翻譯工作量很大。B公司這種要求按照原先的設計合同根本無法按期完成，還導致A集團設計費用的大幅增加。
所以項目設計工作開始后，雙方就在詳細設計包提交文件標準方面發(fā)生嚴重合同爭議，A集團和其分包商上海某設計院的設計文件交付清單依據(jù)的是中國施工圖設計規(guī)范，X先生非常擔憂和懷疑A集團按照中國施工圖設計規(guī)范完成的詳細設計包的質量，認為違背了B公司詳細設計包招標文件中的技術規(guī)范要求，將無法滿足其承包商施工的需要，拒絕在設計文件包交付清單上簽字批準，這樣雙方的設計合同遲遲無法得到批準。
合同雙方對項目范圍有爭議是項目管理中的常見問題。業(yè)主希望承包商多干活，干細活;承包商認為不能做賠錢的買賣，拿多少錢辦多少事。理論上講，如果合同中有明確技術約定，應按照合同約定執(zhí)行。但一般設計合同中會有這樣的附加條款：“設計包必須達到業(yè)主滿意”。
這個案例中，B公司外籍技術主管X先生堅持技術標準應符合招標文件，而且應提供英語版本，否則自己無法復核，不能簽字。A集團和其分包設計院認為設計成果符合中國行業(yè)規(guī)范要求即可。如果要滿足業(yè)主方B公司X先生的要求，同時提供雙語版本，業(yè)主必須調增設計服務費。而業(yè)主方的采購經(jīng)理Y先生不愿意追加預算，雙方僵持不下。
通過應用文化差異理論，我們發(fā)現(xiàn)導致沖突的文化差異主要如下：
(1)中國“內斂防御性”和西方“外向開放性”的碰撞
在沖突發(fā)生后，B公司X先生堅持自己的觀點，很直白的表達了自己的不滿，表現(xiàn)出強勢姿態(tài)。中國設計院雖然不能完全接受X先生的要求，但表現(xiàn)的很內斂，婉轉的進行著抗辯，私下卻在頻頻抱怨。X先生習慣雙方爭鋒相對的辯論一場，而中國的文化習慣認為當面頂撞對方是十分不禮貌的行為，習慣上采取不爭吵也不接受的防御性策略。所以雙方一直沒能通過有效溝通來解決問題。
(2)中方“集體主義”和西方“個人主義”的碰撞
這個案例中，A集團和B公司在項目范圍上的沖突是由中西方人員在的思維方式、行為習慣和語言上的差異導致的。無論是中國還是西方員工，都會本能地按照自己熟悉的方式和語言運作合同管理，處理爭議。所以，盡管這個設計包在中國進行施工，業(yè)主方(B公司)的X先生還是要求按照自己熟悉的技術標準和語言提供設計包。
(3)中國“經(jīng)驗主義”和西方“科學主義”的碰撞
B公司技術主管X先生對中國設計院提供的技術包不滿意，是因為按 照中國的設計規(guī)范準備的詳細設計文件包，要比他們在歐洲常用的簡單許多。歐洲人講究事前控制，所以項目前期設計工作會要求很細，減少施工期間的設計變更，這樣即使讓所有的承包商按照設計包施工，也可以完成工作。中國設計人員講究按照經(jīng)驗辦事，承包商往往結合圖紙和施工經(jīng)驗完成工作，即使圖紙反映的信息不夠詳細，承包商也發(fā)揮能動性，利用自己的施工經(jīng)驗主動地去克服困難，而很少要求設計方圖紙返工。
2、項目溝通管理中跨文化沖突分析
(1)溝通平臺差異導致的沖突分析
案例項目一的污水處理項目實施過程中，A集團公司是設計總包，隨后將施工圖設計外包給上海某設計院。由于業(yè)主方的設計人員都在歐洲辦公，A集團人員在北京，設計分包方在上海，平時溝通主要依賴電子郵件。項目執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)，因為上海某設計院是第一次參與外資項目的設計工作，對外資管理文化不了解，其項目經(jīng)理、設計人員和業(yè)主方B公司及 A集團外方設計主管溝通上存在嚴重障礙。
這類沖突，主要是中方不了解了外方的信息化文化：
①外資公司一般對公