一、 項(xiàng)目背景
A集團(tuán)是世界上著名的跨國(guó)工程集團(tuán)公司之一，總部位于荷蘭。A集團(tuán)的雇員主要來(lái)自中國(guó)和歐洲，在國(guó)內(nèi)水處理行業(yè)較早采用“項(xiàng)目管理”為外資客戶提供項(xiàng)目管理服務(wù)。
A集團(tuán)在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)已有20多年的歷史，其核心業(yè)務(wù)是為中國(guó)投資的國(guó)際巨頭和國(guó)內(nèi)大型企業(yè)等提供廢水處理廠EPC/EPCM工程建設(shè)管理服務(wù)。A集團(tuán)在中國(guó)的項(xiàng)目，往往涉及的利益相關(guān)方眾多，包括中外業(yè)主、歐洲總部的管理和技術(shù)團(tuán)隊(duì)、國(guó)內(nèi)外的設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商、承包商、公司內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目成員、政府部門等等。有些項(xiàng)目人員來(lái)自10多個(gè)不同的國(guó)家和地區(qū)，如美國(guó)、英國(guó)、荷蘭、日本、新加坡、法國(guó)、印度、馬來(lái)西亞、菲律賓以及中國(guó)香港和臺(tái)灣地區(qū)等。
在多元化文化背景下，文化沖突和融合成為外資工程項(xiàng)目管理的極具挑戰(zhàn)性的難題。以下項(xiàng)目為A集團(tuán)在中國(guó)參與實(shí)施的幾個(gè)外資工程項(xiàng)目，筆者均在其中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，見(jiàn)證了眾多文化沖突。
案例項(xiàng)目一：浙江省某市化工廢水處理項(xiàng)目
世界五百?gòu)?qiáng)之一的歐洲B公司2008年度斥資在浙江某市建立一個(gè)多功能化學(xué)品生產(chǎn)基地，聘用新加坡一家公司作為管理承包商。根據(jù)中國(guó)政府項(xiàng)目審批要求，該化工基地必須建設(shè)配套的廢水處理廠。該廢水處理廠采用A集團(tuán)的專利表曝工藝，A集團(tuán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)服務(wù)和核心設(shè)備供貨，并雇用中國(guó)設(shè)計(jì)分包商。
案例項(xiàng)目二：江蘇省某市化工廢水處理項(xiàng)目
江蘇某市的C公司是一家大型中外合資企業(yè)，由中國(guó)和歐洲化工巨頭合資組建，聘請(qǐng)歐洲A集團(tuán)中國(guó)獨(dú)資公司作為管理承包商。其工廠主工藝生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生高濃度含磷廢水，必須經(jīng)過(guò)脫磷處理工藝后，再進(jìn)入二級(jí)生化處理設(shè)施處理達(dá)標(biāo)后才能排入長(zhǎng)江。C公司決定采用A集團(tuán)的專利技術(shù)投資一套脫磷反應(yīng)器裝置，去除工業(yè)廢水中的磷。A集團(tuán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理和核心設(shè)備供貨。C公司派出以中方成員為主的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)。設(shè)計(jì)分包商為中國(guó)公司。
案例項(xiàng)目三：東北某市制藥廢水處理項(xiàng)目
D集團(tuán)是一家總部位于歐洲的知名大型跨國(guó)企業(yè)。其決定在東北某市投資一個(gè)制藥廠，雇用一家英國(guó)公司作為管理承包商。該項(xiàng)目是該省最大的引資項(xiàng)目和市政府重點(diǎn)扶持項(xiàng)目。由于工廠臨近松花江，當(dāng)?shù)卣袊?yán)格的環(huán)保要求，為此D公司決定在制藥廠區(qū)配套建設(shè)一個(gè)生化廢水處理廠，采用A集團(tuán)的專利表曝工藝，A集團(tuán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和全廠設(shè)備供貨。
案例項(xiàng)目四：江蘇某市化工廢水處理項(xiàng)目
E公司由中德石化巨頭合資成立，是國(guó)內(nèi)最大的中德石化合資公司。該項(xiàng)目由于生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生高濃度含氟廢水，基于中國(guó)政府環(huán)保要求，E公司決定采用A集團(tuán)的專利技術(shù)投資一套除氟反應(yīng)器裝置，E公司雇用一家日本公司作為管理承包商。A集團(tuán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和全廠設(shè)備供貨。工程于2009年12月開(kāi)工，2011投產(chǎn)。
二、項(xiàng)目沖突及案例分析轉(zhuǎn)自
本文從項(xiàng)目管理中的范圍管理、溝通管理和人力資源管理領(lǐng)域去展現(xiàn)和分析文化沖突。
1、項(xiàng)目范圍管理中跨文化沖突分析
案例項(xiàng)目一中，業(yè)主方(B公司)派其中方采購(gòu)經(jīng)理Y先生和承包商(A集團(tuán))進(jìn)行設(shè)計(jì)服務(wù)合同談判，Y先生擁有豐富的與中國(guó)設(shè)計(jì)院商務(wù)價(jià)格談判經(jīng)驗(yàn)，他傾向于低價(jià)而忽視了B公司來(lái)自歐洲的技術(shù)主管X先生對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)技術(shù)的要求。B公司支付的設(shè)計(jì)服務(wù)合同費(fèi)和國(guó)內(nèi)工程設(shè)計(jì)費(fèi)用相似，設(shè)計(jì)工期壓縮到只有短短的3個(gè)月。
但B公司技術(shù)主管X先生要求非?？量蹋篈集團(tuán)設(shè)計(jì)工作成果的提交和驗(yàn)收，必須以B公司在荷蘭項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)設(shè)計(jì)包技術(shù)規(guī)范為準(zhǔn)，這樣的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出中國(guó)施工圖設(shè)計(jì)規(guī)范的要求，并要求設(shè)計(jì)