30萬噸農用粒狀尿素;原材料及能耗損要求另行約定;建設時間為20個月;裝置總體要求采用國內先進技術水平、合理、可靠、成熟，操作運行平衡、產(chǎn)品質量達標(產(chǎn)品質量要求另行約定);設計年操作時間為300天;項目必須滿足國家消防、環(huán)保等系列規(guī)范要求;另外要求，主要控制閥門采用進口。政府已批建該項目，同時明確了排放指標及消防環(huán)保等各類要求。目前總承包方人力資源豐富，年青人員有鍛煉成長需求。
從基本信息可以分析,業(yè)主對項目有以下幾個方面的期望：投資費用控制期望、對生產(chǎn)工藝先進程度的預期，對工程質量有要求，對工期有要求，要求建設過程及生產(chǎn)工藝安全和環(huán)保;對總承包方而言，除了需要滿足業(yè)主期望外，還有建設風險和對該項目的特殊期待，比如借此項目煅煉人員等等。這些期望和要求可以作為目標矩陣的列。
從項目本身的特點而言，總承包項目由設計、采購、施工、開車四個主要階段組成。以設計階段為例，設計工作范圍又分別包含著煤氣化、合成氨、尿素、公用工程、輔助基礎設施等幾個主要部分。其中每個部分又可分為幾個小部分，比如煤氣化可分為造氣和氣柜兩個獨立裝置，合成氨可分為壓縮、變換、脫硫等等，尿素又可分為其它幾個部分……這些部分又可以進一步細化，一直分解到可以獨立執(zhí)行的目標單位。對設計工作而言，最終可執(zhí)行目標標準是，某可獨立核算裝置的某個專業(yè)。比如造氣裝置是一個可獨立核算的裝置，本裝置協(xié)同設計所需的工藝、管道、儀表、電氣、建筑、結構、設備等等專業(yè)，就是設計工作分解的一個個最終單元。
以采購為例，對設計組提出的采購清單，采購工作需要進行詢價、招標、采購、催交、運輸、保管等等，這些工作就構成了該工作WBS的基本單元。
以施工為例，施工組織、圖紙解析、質量管理，安全監(jiān)督、進度計算和協(xié)調均是其主要工作，這些要素就是其工作結構中的重要部分。
分解完成的工作結構可以作為目標矩陣的行。之后，盡可能客觀評價WBS可執(zhí)行單元在項目總期望中的權重(可選擇一定標準計算，或組織評審)。如果將每項期望賦予一定的值(本例中略)，則這些期望就成了對應的控制目標。以此建立目標矩陣，以本工程為例可建立如表1所示：
表1 1830項目目標系統(tǒng)矩陣表
表2：目標系統(tǒng)矩陣表
注釋： *為權重重者項，為需要重點監(jiān)控的內容;
二、如何實施項目目標管理
1.建立與項目目標系統(tǒng)對應的組織分解結構(OBS)
在項目矩陣基礎之上，列出重要監(jiān)控對象，設置對應的職能崗位，務必使每項重要監(jiān)控對象都得以受控。與項目目標相對應的OBS結構是保證項目目標能夠有效實現(xiàn)的前提。以表一為例設置相應的項目組織結構如圖1所示:
圖1 項目組織結構圖
2.確定目標在各項目職能崗位中的權威地位
各職能崗位因管理目標而設置，其稱職或開展有效工作的前提是，首先了解項目總目標，了解所在部門團隊的目標，以及了解個人目標，并圍繞目標開展工作。根據(jù)分項目標，設置好職能崗位的職責。
3.目標間的制約與平衡關系特性
無論項目總目標，還是子目標，或是可執(zhí)行目標，管理目標間有著緊密的內在聯(lián)系，在執(zhí)行過程中往往還容易沖突和矛盾，亦即相互影響和制約。比如項目進度、費用、質量和安全就存相互影響的關系，控制其一，可能牽引其它。由于項目運作的唯一性，從項目啟動的一刻起，項目目標的執(zhí)行就會受到各方面因素的不斷影響，執(zhí)行側重力度也必然會在多個目標間尋找平衡。所以，某種意義上，項目目標管理就是項目目標的動態(tài)控制過程。