室（PMO）對各項目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)，并協(xié)助項目經(jīng)理對各項目進(jìn)行管理。
第六步：項目經(jīng)理按照項目管理的程序和文件，運(yùn)用技術(shù)工具按照計劃的目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度、里程碑計劃、WBS、人員分工、變更控制和項目報告，對項目的全過程進(jìn)行管理并隨時與PMO保持聯(lián)系以獲得支持。
第七步：PMC不定期舉行項目的協(xié)調(diào)會和項目驗(yàn)收會，隨時對項目運(yùn)行過程中的問題進(jìn)行糾偏，并對項目間的沖突進(jìn)行調(diào)解，優(yōu)化資源配置，驗(yàn)收完成的項目，表彰項目經(jīng)理。
第八步：每年召開年度項目評獎大會，選出“十佳項目”和“十佳項目經(jīng)理”，并從項目獲得的收益中提取10%作為項目管理獎勵基金，每年對優(yōu)秀項目團(tuán)隊進(jìn)行獎勵，并選派優(yōu)秀員工參加專業(yè)項目管理培訓(xùn)和IPMP認(rèn)證。
四、哪些工作可以項目化？
企業(yè)的日?；顒又幸恢贝嬖谥再|(zhì)與項目類似的工作，但大部分企業(yè)沒有充分認(rèn)識到對這部分工作進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)管理的重要性。管理培訓(xùn)專家指出傳統(tǒng)的做法是將其置于職能部門中進(jìn)行管理，而這一類工作往往需要協(xié)調(diào)調(diào)動其他部門的資源和人力，因此其結(jié)果往往達(dá)不到預(yù)期的計劃和目標(biāo)。
如果將企業(yè)中一次性任務(wù)，沒有標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行文件，獨(dú)特的、不重復(fù)的工作轉(zhuǎn)化為項目，項目團(tuán)隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中，可以采取按照項目管理的模式往往更有效率。如新建制藥廠是一個項目，建成投產(chǎn)后的日常生產(chǎn)過程則是作業(yè)。通常企業(yè)的流程業(yè)務(wù)依然按照傳統(tǒng)方式進(jìn)行，但對任何變革的處理都作為一個項目來實(shí)施。
因此企業(yè)一方面要按照傳統(tǒng)方式運(yùn)作重復(fù)性業(yè)務(wù)，另一方面還要支持和管理大量新項目。因此原有的單一的職能型結(jié)構(gòu)所不能應(yīng)付的大規(guī)模變化帶來的壓力，可以通過項目組織的方式進(jìn)行快速而系統(tǒng)的反應(yīng)。