企業(yè)會有技術(shù)通道與管理通道，他們會將項目管理放在技術(shù)或?qū)I(yè)通道里，其實項目經(jīng)理從工作性質(zhì)而言，項目管理處在技術(shù)與管理之間的一個崗位（也就是為什么對于項目經(jīng)理的能力要求需要技術(shù)與管理等綜合技能的原因之一），放在技術(shù)與管理任何一邊，都難以體現(xiàn)項目管理工作的本質(zhì)，而造成項目經(jīng)理職業(yè)通道不清晰，企業(yè)項目管
理文化難以形成。因此，在很多項目管理比較先進的企業(yè)，往往設置了項目經(jīng)理獨立的職業(yè)通道。如愛立信/西門子等，同樣項目維度的績效考核與授權(quán)體系也非常重要，很難想象，一個項目型的企業(yè)，項目經(jīng)理作為企業(yè)與客戶的唯一接口，而事事都需要與公司請求，項目決策的效率會是怎樣?？蛻粲秩绾文芟嘈彭椖拷?jīng)理？又如項目經(jīng)理對項目團隊成員沒有考核權(quán)，項目成員由職能經(jīng)理考核，項目經(jīng)理還怎樣調(diào)動成員的積極性——這都是企業(yè)項目管理體系的非常重要的部分。
五、項目經(jīng)理培養(yǎng)體系
項目管理的最重要的主體在任何時候都是項目經(jīng)理，如何培養(yǎng)項目經(jīng)理也永遠是企業(yè)不可忽視的人力資源工作重點?，F(xiàn)在很多企業(yè)，說到培養(yǎng)項目經(jīng)理，想到的就是考PMP或者一個通用的培訓。如果參考下成熟的企業(yè)怎樣做，或許你會有更新的想法。如愛立信1995年-1996年在美國開發(fā)了項目經(jīng)理能力模型，并根據(jù)能力模型分解，定義不同級別的項目經(jīng)理能力要求。根據(jù)能力要求，開發(fā)分層分級的培養(yǎng)課程。一套非常完善的人力資源體系：選人/育人/用人/留人體系是在項目經(jīng)理培養(yǎng)體系中必須要考慮。
另一件重要的事情也是容易忽視的事情，別忘了除了培養(yǎng)項目經(jīng)理外，還有核心團隊成員的項目管理能力，職能經(jīng)理對項目的支持與配合能力，項目贊助人作如何發(fā)揮贊助人角色的能力，這都需要在項目經(jīng)理培養(yǎng)體系中要考慮的。因此叫企業(yè)項目管理培養(yǎng)體系或許更合適。
行業(yè)、企業(yè)之間確實千差萬別，但在項目管理通用實踐上是大同小異的。如果構(gòu)建企業(yè)項目管理體系，除了以上外，項目組織的構(gòu)成，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等都是非常重要的部分。但企業(yè)是否需要構(gòu)建整套體系，完全處決于企業(yè)所面臨的問題，把錢花在刀刃上，如何解決企業(yè)的短木板，這永遠是企業(yè)最實際的思考。