來越困難，馬上又針對應屆畢業(yè)生，提供了400多個床位的集體宿舍，并安排免費班車。
2012年，他又在嘗試新的玩法—孵化器。因為經(jīng)常坐高鐵途徑武漢轉(zhuǎn)乘，他便與華中科技大學合作，對一些本科生發(fā)起的項目進行“孵化”，“每個項目先投入3至4萬元，然后分段觀察每個項目的運作情況?！?/span>
這是一個風向標，向來以大手筆現(xiàn)身的曾李青開始“玩”小資本。他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“當一些商業(yè)模式不清晰的時候，成本越低越好，需要長時間觀察?！?/span>
其實，近一兩年，他以前的“激進”投資風格已有所緩和，“現(xiàn)在我們實行分段投資。不會像以前一樣一下子投進去，最少分兩次，并且最短間隔半年時間?！彼f，有時候在談一些項目時，他甚至要求創(chuàng)業(yè)團隊必須拿出一定比例的真金白銀。
這種轉(zhuǎn)變固然有市場環(huán)境的變化，但更主要的在于其“一流團隊、二流項目” 的投資原則遇到了挑戰(zhàn)。已經(jīng)離開騰訊5年的曾李青坦承，“現(xiàn)在騰訊離職創(chuàng)業(yè)的員工越來越少，況且認識的人寥寥無幾，因此投資前騰訊員工的模式已經(jīng)難以為繼?！倍鴮τ谀吧鷦?chuàng)業(yè)者，顯然不敢貿(mào)然大筆投資。他還開玩笑說，“我準備對陌生的創(chuàng)業(yè)者進行性格測試，未來還可能測試他們的IQ和EQ?！?/span>
2012年已過去一半，曾李青說德訊的投資額度尚不及去年的十分之一。但他依然樂觀，“今年有5至6家公司有數(shù)千萬的利潤，其中有兩家公司準備上市，另外三、四家利潤也相當可觀。”