為各獨立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應職責；

　　3）針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準確度；

　　4）為計劃、成本、進度計劃、質(zhì)量、安全和費用控制奠定共同基礎，確定項目進度測量和控制的基準；

　　5）將項目工作與項目的財務帳目聯(lián)系起來；

　　6）便于劃分和分派責任；

　　7）確定工作內(nèi)容和工作順序；

　　8）估算項目整體和全過程的費用。

6、工作分解結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

（1）能夠為工作定義提供更有效的控制。

　　一般來說，良好的項目管理具有下列幾個原則：

　　1）通過設施的結(jié)構(gòu)化分解來進行管理；

　　2）關(guān)注結(jié)果：實現(xiàn)什么，而不是怎樣實現(xiàn)；

　　3）通過工作分解結(jié)構(gòu)，技術(shù)和人員、系統(tǒng)和組織之間可以平衡結(jié)果；

　　4）在項目涉及的所有部門之間，通過定義角色、責任和工作關(guān)系來建立一個契約；

　　5)采用一個簡明的報告結(jié)構(gòu)。

　　使用工作分解結(jié)構(gòu)可以滿足有效項目管理的五個原則中的前三個，而避免了計劃的誤區(qū)——即只在一個詳細的層次上定義工作。以一個結(jié)構(gòu)化的方式來定義工作可以保證得到更好的結(jié)果。通過可交付成果來進行工作定義，在項目向前進行時，只有那些對生產(chǎn)設施有必要的工作才做，因此計劃也變得更加固定。在環(huán)境不斷變化的情況下，項目所需的工作可能發(fā)生變化，但不管怎么變化，一定要對最終結(jié)果的產(chǎn)生有益。

　　（2）把工作分配到相應的工作包中（相應的授權(quán)）。

　　WBS中的工作包是自然的，因為WBS的目的是生產(chǎn)產(chǎn)品，在分配責任的同時也賦予每個產(chǎn)品或服務的單獨的部門。如果工作只是在一個詳細的層次上定義，并匯集成工作包，那么這個工作包就不是自然的了，項目經(jīng)理只能每天忙于告訴人們一些技術(shù)和方法，而不是讓他們自己獨立去完成工作。

　?。?/span>3）便于找到控制的最佳層次。

　　我們在較低層次上進行控制可能意味著在控制上所花的時間要比完成工作所需的時間更多，而在較高層次上進行控制則意味著有些重要情況在我們不經(jīng)意時會溜走。通過WBS，我們可以找到控制的最佳層次。一般情況下，控制活動的長短應該與控制會議召開的頻度相一致。

　?。?/span>4）有助于限定風險。

　　在以上討論時我們都限定計劃和控制的范圍都不包含較高的風險。實際上WBS的分解層次不一定是固定不變的，WBS的最低層次可根據(jù)風險的水平來確定。在風險較低的項目中，工作分解的最低層次可以是工作包，而在一個風險較高的項目中，我們可以繼續(xù)到項目的一個最低層次上。

　　項目經(jīng)理在規(guī)劃和控制其工程項目的過程中，工作分解結(jié)構(gòu)是非常有用的工具。編制完整的WBS確定了工程項目的總目標，并確定了各項單獨的工作（部分）與整個項目（整體）的關(guān)系。

　?。?/span>5）是信息溝通的基礎。

　　在現(xiàn)代大型復雜項目中，一般要涉及大量的資源，涉及許多公司、供應商、承包人等等，有時還會有政府部門的高技術(shù)設施或資金投入，因而要求的綜合信息和信息溝通的數(shù)量往往相當大。這些大項目涉及巨資并歷時若干年，因此項目開始進行時設想的項目環(huán)境會隨著項目的進展而發(fā)生很大的變化，即我們已經(jīng)多次提到的項目早期階段的不確定性[pp1] 。這就要求所有的有關(guān)集團要有一個共同的信息基礎