從兩個事業(yè)部到五個事業(yè)部，再到六個事業(yè)部、7條產(chǎn)品線，從簡單地追求銷售額到三個更具理性的硬指標——毛利率、售罄率和庫存周轉(zhuǎn)率，從數(shù)百家供應商中砍掉一半，從虧損經(jīng)營到公司的平均毛利達到40%多……陳年給凡客動了一次傷筋動骨的大手術——因為2012年陳年要凡客必須盈利。
這個互聯(lián)網(wǎng)電子商務領域里摸爬滾打12年的老兵，從2011年7月開始思考如何改變凡客——“那個時候很多事情已經(jīng)說不清楚了，我的同事搞不清楚為什么要招那么多人，一些產(chǎn)品做得莫名其妙，讓公司看不清楚未來，我知道是到了必須要變的時候了。”陳年說。
也正是這個時候，陳年開始醒悟，企業(yè)要回歸商業(yè)本質(zhì)。
于是，在凡客創(chuàng)立四年后，陳年開始動手“大修”凡客的體系架構，從各管一段的條塊模式的管理向事業(yè)部制過渡。他下達的任務是：回歸產(chǎn)品。各事業(yè)部負責人的KPI考核也發(fā)生了根本性的改變。
這次傷筋動骨的大調(diào)整到2012年的6月份，以確立了六大事業(yè)部七小事業(yè)部為標志終于告一段落，現(xiàn)在的凡客剛剛進入第二階段的精細化階段。
陳年沒想到的是，在2011年7月做出的這次被他稱為“回歸商業(yè)本質(zhì)”的自我變革在今天正好符合了資本界的轉(zhuǎn)變——2012年上半年，投資界再也不相信“市夢率”，投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。
決心變革
陳年對本報稱，2011年7月之前，凡客一直在品類擴張。凡客的員工心里充滿了膨脹和自滿，以為凡客自己什么都能做，倉庫塞得滿滿的。凡客內(nèi)部條塊化的管理模式是大家各管一段，不能做到責權利的統(tǒng)一，事情做得好不知道獎勵誰，誰都覺得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當時生產(chǎn)部門、營銷部門之間的沖突和矛盾已經(jīng)不可調(diào)和，經(jīng)?；ハ嘀肛煛?/span>
必須變革還有一個原因：在舊的凡客內(nèi)部組織架構調(diào)整前，生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、營銷全在一條線上，個別線的個別環(huán)節(jié)出現(xiàn)了腐敗。
凡客這場大躍進式的高速發(fā)展在年初是瘋狂招聘，但到了8月份卻變成了以硬任務大規(guī)模裁員告終。
事實上陳年在決心改革時也不知道就應該實行事業(yè)部制，而且在推行之初還遇到了很大阻礙。公司內(nèi)部很多人不贊成，他也不知道應該怎樣應對事業(yè)部制對人才需求的要求，管理人員是否能跟得上是個很大的挑戰(zhàn)——但他必須“刮骨療毒”。
杜絕腐敗、提高毛利率以及競爭力，這些都讓陳年下決心重整供應鏈流程，重新打亂所有環(huán)節(jié)。由于陳年當時并不能說清楚他要怎樣改變凡客，于是公司內(nèi)部開始發(fā)生各種意見。
面對來自各方的阻力，陳年果斷地采取了“一刀切”的方式掀起了這次凡客歷史上最大規(guī)模的改組。他先把原先的兩大部門——基礎產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部分為5個事業(yè)部，后來再根據(jù)產(chǎn)品的上下游特性逐步增加事業(yè)部。
供應鏈再造
事實上，凡客的供應鏈體系大變革基本就是整個流程的一次再造過程。盡管都是時尚品牌，但凡客和Zara、H&M不同，Zara這樣的公司一個基本邏輯是不補貨、不追單，以對商品不斷地推陳出新來達到大的銷售規(guī)模降低成本，它們對每一款商品數(shù)量的控制實際上比較嚴。這種商業(yè)模式?jīng)Q定了，它們產(chǎn)生尾貨的可能性要小。但凡客賣得好的產(chǎn)品卻會追單，也有尾貨產(chǎn)生的可能，因此把控庫存就成了大問題。
凡客的供應鏈中心現(xiàn)在由曾經(jīng)在亞馬遜、UPS主要負責供應鏈工作的助理總裁賈加負責，他2010年時加入凡客。賈加稱，他最主要的工作就是將整個供應鏈的流程理順。
理順的過程從實行事業(yè)部制度開始。從2011年7月開始，凡客開始嘗試事業(yè)部制，當時只劃分了