本文只討論薪酬部分對項目團隊的影響，因為可以假設無論薪酬方案如何，項目經(jīng)理在團隊建設方面做的其他努力總是一樣的好（或者一樣的壞）
一、下限VS 上限
《杜拉拉升職記》中提到個案例，在招聘的時候，DB給出的工資被對方的期望值更高一些，以此增加對方的滿意度.
而現(xiàn)在很多公司在薪資預算緊張的時候，第一想到問的是，“你的下限是多少？”
這個問題其實很可悲，應聘者接受"下限",薪資的潛臺詞是：“如果公司的其他方面能很好”
但是如果薪資預算本身是緊張的，說明公司還在為生存努力，沒有達到能夠大量創(chuàng)造價值的時期，那么能有多大精力關注生存以外的細節(jié)呢？其他方面，從品牌、團隊文化等大方面直至培訓、升職渠道、日常福利等細節(jié)又能好到什么程度呢？
因此我認為薪資應盡量避免接近下限，因為會導致該員工滿意度不足，甚至長期“騎驢找馬”。
二、75分位 VS 50分位
再看看DB的HR做法：為待聘崗位75分位的薪資。
75分位意思是，在市場上100個相同崗位中，當前崗位的薪資比75個崗位的薪資高。我們知道薪資一般是以菱形分布，一般在中位線附近集中，即大多數(shù)公司傾向于發(fā)布“薪資水平相比其他公司不太差”的崗位，而不是“薪資有競爭力或者沒有競爭力”的崗位。
因此，75分位不代表該崗位的薪資就應當比50分位的高50%，通過求上半部分三角形的面積就能知道（假設正態(tài)分布，那么組成菱形的上下兩個三角形應該基本對稱），75分位不會達到三角形高度的一半。甚至當薪資分布菱形足夠矮胖的時候，75分位將足夠接近50分位。
所以，75分位的意思不是比市場平均薪資水平（50分位）高50%，可能只要高一些該崗位的薪資就很有“競爭力”了。
三、平均加薪 VS 重點加薪
失去一個核心員工的損失多少呢？假設一個核心員工離職，那么公司一般有2-4個月才能招聘到類似的替代人員，而招聘到的人員有2-4個月因為崗位熟悉程度在50%的工作狀態(tài)，然后要2-4個月達到75%工作狀態(tài)，然后才是100%開動。
然后假設一個項目團隊的薪資成本大約占項目合同款總額的1/3（或者發(fā)生部門間內(nèi)部交易時，交易價格是該員工工資的3倍），那么按平均計算，進一步可以假設一個員工的薪資成本與合同款的比率是1比3的關系。
離職一個核心員工每個月相當于節(jié)省1個月該員工的工資支出，同時因為缺少資源損失2倍的合同款。上面的招聘月份數(shù)字都按3個月計算，損失合同收入一共是（ 3*100% + 3* 50% + 3* 25%） * 2 * 月薪，總共是10.5個該員工的月薪，節(jié)省的支出是3個月招聘期的該員工月薪。
這個模型是較簡單的，我們知道，對新員工的培訓和幫帶，以及關鍵時間點的時間價值，這些都會增加上面的損失數(shù)，而且因為管理效率問題，組織結(jié)構(gòu)一般是33制或者55制，核心員工較多可能擔任管理崗位，每損失一個經(jīng)理，意味著3-5個下屬在新經(jīng)理到崗前，可能是低效率的。
由此可見，我們公司為什么不太愿意核心員工離職。下面的問題是：當薪酬調(diào)整預算不足，應當如何使用這部分預算？
我所知道的一個案例：
A部門
策略：
年初調(diào)薪平均化，如個別員工實際能力差距與現(xiàn)薪資差距較大的，適當給予更多調(diào)整，但總體而言，所有員工處于不滿意至失望之間。
實際結(jié)果：
全年離職率較平均，
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