G君明顯就有點抓狂了，原定計劃一打亂，他就不知道該怎么辦才好，發(fā)來的計劃根本沒有可操作性。我多問兩句，又緊張，只會口頭再三保證沒有問題，讓我放心。

我要求他分一下組，一組寫實施方案，一組調(diào)研客戶化需求。四川那么遠，那么多人去一次不能只做一件事。為了尊重他，我始終沒有去直接指揮其他項目成員，只是建議他讓老H牽頭寫實施方案，協(xié)助。實施方案順利通過了客戶的評審，但項目組回來后，老H、小 Z、L君都跟我匯報，說G君沒起到項目經(jīng)理的作用，我分別找他們了解現(xiàn)場情況，大致得到的情況是：

1、沒有調(diào)研到明確的客戶需求，只是將以前已調(diào)研到的做了確認；

2、現(xiàn)場調(diào)研活動主要以老H為主要提問人，小Z為主要補充提問人。G君在現(xiàn)場基本插不上話；

3、現(xiàn)場工作過程中沒有階段性的詳細計劃，對于雙方的工作安排以及相互配合沒有很好的統(tǒng)一規(guī)劃協(xié)調(diào)；

4、每天的調(diào)研情況沒有及時討論匯總；

5、沒有對第二天工作的安排和預期；

雖然實施方案通過了，可是客戶化的需求一點沒了解到，還得再去一趟才行！看到這樣的結果，我第一次產(chǎn)生了換人的念頭！

    臨陣換將，乃是“大忌”。尤其是公司前兩年吃過這個虧，特別是項目經(jīng)理一旦在客戶那里亮了相，即使有千萬種客觀原因，總是影響很差的。

我開始反省自己的失誤，當初選用G君時，我也征求過一些人的意見，包括產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、技術總監(jiān)等。由于G君剛來，大家都不太了解，接觸最多的其實就是本人了。當時我的印象是：他文質(zhì)彬彬的，很愛學習，能寫報告，也愛提建議。

這些反映出他是有一定能力的，但是他也有比較大的缺陷，最要緊的是不能很快融入到公司的氛圍中，和他同時來的3位同事，年齡和資歷也差不多，但是人家3人很快和老同事有說有笑，打成一片。而且我感覺他雖然能寫，愛寫，但內(nèi)容較為空泛，似乎比較急于擔當重任，而沒有扎下去切切實實了解公司。本來我是很猶豫的，但還是看中了他的“資歷”，又覺得無人可選，只好用了他。

其實項目組成立后，有將近兩周的時間在公司里做準備，還沒去客戶現(xiàn)場。這段時候他已經(jīng)表現(xiàn)出很難勝任的一面，可我當時不敢下決心，現(xiàn)在，他已經(jīng)去過客戶那里了，再換會有什么負面影響？他不行，又換誰呢？如果當初有人合適，也許我就不會用他了呀！

為了慎重，我找G君長談了一次，請他自己總結一下他的工作，能不換還是不換把！沒想到這次談話反倒讓我下了決心。因為G君認為他之所以沒有有效得領導調(diào)研組，是因為他過分尊重老員工，沒有要求其他人每天給他寫日報，因此沒有建立起權威。

我反問他，寫日報的目的是什么？你們4個人天天都在一起，難道你還不清楚每個人的工作情況？為什么老H把實施方案都寫出來了，他為什么連依據(jù)實施方案寫個PPT都不能，最后連講解PPT推給老H, 這樣又如何建立威信？

面對我有力的質(zhì)問，G君也只好承認是他自己信心不足，怕出錯?？墒钱斘矣謫柕酱饲八墒墙o我說我們的產(chǎn)品無非就是個項目管理工具，他接觸過無數(shù)這樣的產(chǎn)品，并且都推廣實施和應用過，退一萬步說，即便不如老員工熟悉本公司的產(chǎn)品和項目流程，作為一個項目經(jīng)理，哪怕不睡覺也得盡最大努力熟悉這些，也得鼓起勇氣做這個講演。