從中應(yīng)該看到，要全面形成量化的計(jì)劃基準(zhǔn)和獲得量化的項(xiàng)目實(shí)際績(jī)效指標(biāo)，就必須能夠正確地做出項(xiàng)目成本預(yù)算，并采集到準(zhǔn)確的項(xiàng)目實(shí)際成本數(shù)據(jù)。為此，企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理必須能支持項(xiàng)目預(yù)算、核算的要求，明確項(xiàng)目成本核算與企業(yè)內(nèi)按產(chǎn)品核算、按部門核算、人員績(jī)效考核等之間的關(guān)系，明確項(xiàng)目的各項(xiàng)成本結(jié)構(gòu)和成本指標(biāo)，以指導(dǎo)項(xiàng)目預(yù)算，同時(shí)能夠采集并提供項(xiàng)目的實(shí)際成本數(shù)據(jù)。

（3） 成本的產(chǎn)生是資源的耗費(fèi)。為了能夠得到清晰的項(xiàng)目成本管理的方法，首先就要對(duì)企業(yè)內(nèi)整體的項(xiàng)目資源進(jìn)行分析，明確資源的種類、生產(chǎn)效率、價(jià)格因素等，并能夠做到在項(xiàng)目中的合理分配。

這樣，在項(xiàng)目計(jì)劃中才能比較準(zhǔn)確地反映出項(xiàng)目任務(wù)對(duì)資源工作的具體需求量，而不是簡(jiǎn)單地表達(dá)出任務(wù)與資源的分配關(guān)系。在項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行中，亦須能夠跟蹤到任務(wù)中的資源的實(shí)際耗費(fèi)情況，從而獲得項(xiàng)目的實(shí)際成本?？傊挥性跍?zhǔn)確制定項(xiàng)目計(jì)劃和跟蹤資源的耗費(fèi)情況的前提下，才能夠做好項(xiàng)目的成本管理。所以說(shuō)，做好項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵是做好對(duì)資源的管理。
（4） 通過(guò)對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析和對(duì)市場(chǎng)行情的跟蹤，企業(yè)能夠計(jì)算出各項(xiàng)資源的綜合成本指標(biāo)，然后利用這些成本指標(biāo)和項(xiàng)目計(jì)劃中的資源需求，自底向上地計(jì)算項(xiàng)目預(yù)算，這是常用的一種方法。

值得注意的是，這種成本指標(biāo)不應(yīng)是企業(yè)對(duì)外的項(xiàng)目報(bào)價(jià)，需要從價(jià)格中扣除掉公司的各項(xiàng)管理成本分?jǐn)偅A(yù)留利潤(rùn)，要考慮項(xiàng)目對(duì)外采購(gòu)的應(yīng)付款等諸多因素。

另一方面，企業(yè)出于特定的市場(chǎng)目的，可能導(dǎo)致對(duì)外價(jià)格低于項(xiàng)目成本，此時(shí)企業(yè)應(yīng)以投資的心態(tài)確認(rèn)合理的項(xiàng)目成本，而非簡(jiǎn)單地壓低項(xiàng)目預(yù)算。只有企業(yè)在正確理解項(xiàng)目成本，并能夠給出具體的成本指標(biāo)，這樣才能得到合理的項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)，才能比較真實(shí)地反映出項(xiàng)目的各種量化指標(biāo)。

（5） 量化的資源工作量的分配也是資源管理的重要基礎(chǔ)之一。因此必須首先明確項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度的要求，明確資源分配，進(jìn)而得到資源在任務(wù)中分配的工作量。

（6） 在解決了項(xiàng)目成本管理的問(wèn)題后，就可以通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目數(shù)據(jù)的綜合分析，根據(jù)管理的要求，確定出項(xiàng)目量化考核的指標(biāo)，作為項(xiàng)目考核的依據(jù)，以后對(duì)這些指標(biāo)不斷進(jìn)行優(yōu)化。

在圖中，要達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的量化考核，就至少經(jīng)歷三個(gè)階段。第一階段重點(diǎn)是項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度，首先從項(xiàng)目工期上管住項(xiàng)目的進(jìn)度。因?yàn)檫M(jìn)度不僅經(jīng)常被作為項(xiàng)目績(jī)效的重要指標(biāo)，而且進(jìn)度的延遲也通常都會(huì)造成其他指標(biāo)的惡化；第二階段的重點(diǎn)是在資源使用方面，在進(jìn)度能滿足要求的情況下，進(jìn)一步關(guān)注項(xiàng)目過(guò)程中的資源消耗情況，對(duì)于以人力資源為主的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，主要就是關(guān)注項(xiàng)目中人力資源的工時(shí)數(shù)；第三階段就是成本指標(biāo)，在項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)際的資源消耗情況都能夠掌握的情況下，結(jié)合資源的價(jià)格水平，即資源的單位成本指標(biāo)，就可以很容易地計(jì)算出項(xiàng)目的預(yù)算和實(shí)際成本指標(biāo)。

這樣，在不同的項(xiàng)目管理水平階段，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核的指標(biāo)一定是不同的。第一階段是不計(jì)成本，只考核項(xiàng)目進(jìn)度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標(biāo)的量化考核。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要根據(jù)這樣一種改進(jìn)過(guò)程，結(jié)合企業(yè)中現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目管理能力，在企業(yè)各方面職能部門之間開展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條件的，哪些是尚不完全明確還存在問(wèn)題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括公司從上到下的概念是否有清晰的共識(shí)、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制度的實(shí)行是否到位。

對(duì)于完全具備條件的，就可以首先實(shí)施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對(duì)于尚不完全明確還存在問(wèn)題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)、在配套的管理改進(jìn)上投入的力度，根據(jù)這些因素做出判斷，為企業(yè)的項(xiàng)目管理改進(jìn)過(guò)程選擇一個(gè)合適的起點(diǎn)，一步一個(gè)腳印地前進(jìn)，不能拔苗助長(zhǎng)。

否則，如果對(duì)項(xiàng)目信息進(jìn)行了不合理的量化，用缺乏基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來(lái)考核項(xiàng)目，將會(huì)直接誤導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的量化考核，造成企業(yè)內(nèi)的成員對(duì)項(xiàng)目管理改進(jìn)的不信任，對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理的改進(jìn)將是很不利的。