筆者一直從事通信行業(yè)軟件開發(fā)工作，下面結(jié)合PMBOK談一談自己的工作與學習體會，希望對大家有所幫助。最近剛剛結(jié)束一個項目，以下簡稱S項目，就以此次為例來來說一說。
   首先簡單介紹一下S項目. S項目的目標是在用戶上網(wǎng)的同時為用戶實現(xiàn)語音通信接續(xù)功能。S項目作為一個項目具有以下項目的特點：
   臨時性： 該項目的整個周期從2011年8月份開始到2012年5月結(jié)束。
   獨特性：該項目的獨特性體現(xiàn)在它提交的成果完成了一個新的功能開發(fā)。它是一個較大     的復雜項目，分成了2期進行開發(fā)，并且在二期開發(fā)中還包括兩個子項目。
   在本人所在的公司，一個項目的干系人通常比較多，而且復雜。其中主要的干系人是產(chǎn)品開發(fā)負責人，產(chǎn)品范圍負責人，項目集負責人，職能經(jīng)理。

其中前面兩位對項目的質(zhì)量和驗收影響最大，后面通常在項目初期確定資源的時候影響較大，后期影響相對較小。
   就公司的組織架構(gòu)而言，公司應該是屬于矩陣型的架構(gòu)，一個team是跨職能的team 。從項目經(jīng)理的權(quán)限和職能經(jīng)理的權(quán)限來說應該是弱矩陣結(jié)構(gòu)，因為雖然有一位員工作為team leader, 但他并沒有太大的權(quán)限，還有50%的時間是要參與項目開發(fā)的。Team leader大多數(shù)扮演的是一種對外接口人的角色。
   項目的周期是啟動，規(guī)劃，提交和收尾。
一．啟動
   這個可以對應到PMBOK上的啟動過程，從項目集經(jīng)理處獲得授權(quán)做這個項目。Team leader開始準備項目啟動的材料，項目組成員開始做項目的預研。這個階段team leader做的工作比較多，確認項目范圍是否確定，項目完成的日期，項目組成員和其他硬件資源是否已經(jīng)準備好，項目之外的support資源是否已經(jīng)準備好。
二．規(guī)劃
   對應到PMBOK上的規(guī)劃過程。規(guī)劃過程是保證team 成員能夠正確理解項目內(nèi)容和承諾目標的實現(xiàn)。項目組成員中的system manager會創(chuàng)建WBS,把項目范圍劃分成小的活動，項目組中的開發(fā)人員和測試人員根據(jù)這些小的活動去估計effort。Team leader根據(jù)估好的effort去排項目計劃。根據(jù)項目計劃確定最終交付的時間。
   估算成本和制定預算對我們這種項目來時一般都是指時間成本，基本上預算之中的10%是做一些其他的和本項目無關但是又比較重要的活動，例如bug fixing等。
   在風險分析和應對方面，主要體現(xiàn)在和其他項目的依賴性方面。例如S項目就和一個同時開發(fā)的E項目在測試方面有依賴性，E項目如果延期交付就會影響到S項目的工期。S項目的一個缺陷就是在此時沒有做好風險應對計劃，造成后期測試的時候非常緊張。
三．提交
   提交包含了PMBOK上的執(zhí)行和監(jiān)控兩個過程組，包含從規(guī)劃開始到最后提交這一段時間的過程和進行交付的動作。在項目執(zhí)行過程，項目組成員的勞動都是在這一階段體現(xiàn)的。
   Team Leader在執(zhí)行過程中的主要任務是組建項目團隊和建設項目團隊以及管理項目團隊，向項目集經(jīng)理匯報項目的進度。而指導與管理項目的執(zhí)行在我們公司這種弱矩陣架構(gòu)中，并不是太突出。因為team leader也只是項目組中的一

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