bsp;TV。他也不是完全搞定消費者的神人。
對中國CEO而言，這種以“消費者為中心”的應用創(chuàng)新模式有著非同一般的意義。
第二堂課 持續(xù)狂奔的“產品挑選人”。
“產品挑選人”是一個硅谷術語，根據慣例，新成立公司的第一個產品必須成功，或者說，第一個產品必須是“殺手級”的，如果第一個產品沒有成功的話，這家公司必定失敗。
但是，很多新創(chuàng)公司只是一群擁有才華與想法的工程師，但是卻沒有想出要開發(fā)什么產品，這時候，就必須要有一位知道該開發(fā)何種產品的“產品挑選人” 來指導，他們所擁有的核心技能就是從眾多想法中挑選出最關鍵的。
喬布斯是一個強悍的產品挑選人，最厲害的是，他的持續(xù)狂奔，不斷升級，把很多公司拋在腦后。相反，不少公司陷入絕境，一個重要原因就是產品挑選人缺位，要么是創(chuàng)始人離開，要么是創(chuàng)始人不能持續(xù)升級，要么是后繼乏力。
做一個持續(xù)狂奔的“產品挑選人”，喬布斯也有三個關鍵詞：
1、讓產品人成為公司的核心。
喬布斯曾經說過，當產品人不再是推動公司前進的人，而是由營銷人推動公司前進，這種情況是最危險的。
喬布斯的一個重要工作就是聚焦于產品，他稱之為蘋果的地心引力?！笆袌鲂枰环N以產品為導向的文化，在技術公司也是如此。很多公司有非常杰出的工程師和聰明的員工;但是從根本上而言，這些公司需要將所有一切集合在一起的“地心引力”。否則，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一個又一個了不起的技術片段。這些技術片段無法組合在一起產生偉大的作品。”
反觀很多中國公司，度過創(chuàng)業(yè)期之后，產品人缺位開始嚴重，利潤中心化開始上升，官僚化開始泛濫，大公司病成為頑疾。
2、蘋果式商業(yè)變現的秘密。
喬布斯不僅是個用戶體驗高手，也是一個商業(yè)變現高手。
喬布斯的商業(yè)模式，大概有三個階段。第一階段是優(yōu)質優(yōu)價模式，喬布斯在創(chuàng)業(yè)初期，重返蘋果的早期，都是這種模式。喬布斯甚至底氣十足地說：“我們的目標并不在于制造出市場上最廉價的產品，而是制造出最優(yōu)良的產品。如果這意味著麥金塔系列產品有時必須比別人貴上百分之十至十五，就讓它們比別人貴吧?！?/p>
第二階段是硬件+軟件的吸金組合拳。先是優(yōu)質優(yōu)價吸引蘋果粉絲，2001年iPod剛推出是高達399美元。隨后，容量更大的iPod推出，定價 499美元。再隨后，吹響向大眾市場進攻的號角，iPod mini定價299美元，iPod shuffle才99美元。然后，推出延伸周邊產品上，類似于iPod Hi-Fi。
更狠的吸金手段是軟件，比如蘋果的iTunes、App商店。
這個吸金組合拳是逐步完善的，在他接下來推出的iPhone、iPad等明星產品上，都看到這種類似的吸金線路。
第三階段是升級為平臺，下面展開了說。
3、升級為不怕“企鵝難題”的平臺。
喬布斯對蘋果的最大貢獻可能是把蘋果從一個消費電子公司升級為一個平臺公司，以硬件來帶動平臺的上量，再以平臺來擴大新的硬件需求。
香港中文大學決策科學與企業(yè)經濟系教授杜志挺認為，喬布斯利用平臺的網絡價值來克服另一個平臺的企鵝難題。
所謂企鵝難題，就是沒有愿意負擔高風險，并在這個平臺仍然低價值時先開始采用，但是因為沒人愿意開始使用，于是沒有人使用。當沒人愿意用時，一個平臺可能就因不堪虧損而消失。
說的直白點，就是先用iPod來賣iTunes，再以iTunes來賣iPhone，用iPhone來賣App Store，