合增長率為30%，我們的結果是年產(chǎn)值1000億元。目標是一個概念，結果又是一個概念。結果有可能是1100億元，也有可能是900億元，但我覺得并不重要。如果純粹為了1000億去沖，結果是災難性的。”但郁亮卻不這么認為，他不僅把目標當真，而且迫不及待。
為了適應未來年復合增長率30%的快速擴張需求，郁亮很快著手對組織內(nèi)部架構的改造，新的架構中，萬科由“集團總部－市級公司”的二級架構調(diào)整為“戰(zhàn)略總部－專業(yè)區(qū)域－執(zhí)行一線”為主線的三級組織架構。通過部分人事、財務、決策等權力的下放，以實現(xiàn)“深謀遠慮與靈活應變的并重、充分授權與規(guī)范管理的統(tǒng)一”。
到了2010年12月1日，萬科已累計實現(xiàn)銷售面積830.7萬平方米，銷售金額1000.6億元。至此，萬科成為中國房地產(chǎn)行業(yè)第一家年銷售額過千億元的公司，并且目標提前4年實現(xiàn)。
當萬科跨入千億俱樂部時，郁亮給每位員工發(fā)了一封通知郵件，語氣平靜，寵辱不驚。
此時的王石陰晴難辨，他自稱更多地在反思：“萬科的品牌市場、影響力、規(guī)模，在未來的10年真的如此令人興奮、樂觀嗎？”
高周轉之惑
王石的憂慮并非毫無道理。
萬科企業(yè)一向個性鮮明、以懷揣使命自居，1992年末，王石在一次房地產(chǎn)沙龍上表示：“萬科超過25%的利潤不做。”
有著強烈理想主義的王石認為，盡管中國的市場還相當不規(guī)范，但如果做慣了投機、打慣了擦邊球，將來無機可投、沒有擦邊球可打時，企業(yè)再規(guī)范就來不及了。萬科要做的是“穩(wěn)健”、“誠信”的生意，更愿意慢工出細活，完善治理結構、建立尊重員工尊重客戶的企業(yè)文化。
但到了郁亮時代，在一個千億目標的驅動下，萬科開始變得兇猛和極具侵略性，大量拿地，快速開工，快速銷售，以標準化、規(guī)模化取勝……成了萬科這輛快車最顯性的標簽。
學財務出身的郁亮剔除了王石時期保留的較為務虛的業(yè)績考核指標，如區(qū)域建設等，而只看財務報表的前三頁指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。尤其在經(jīng)歷了2008年的金融危機后，郁亮認為，快速周轉模式對萬科這種規(guī)模龐大的公司的資金鏈順暢起到重要作用，尤其是在宏觀調(diào)控、各種融資渠道收緊的情況下。一線公司職業(yè)經(jīng)理人的考核也變?yōu)閺娬{(diào)快速周轉，甚至，郁亮專門提出了一個“5986模式”，什么都別想，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成，無論如何，開盤你得賣出60%。
通過大規(guī)模的并購和資本運作，萬科開始成為業(yè)內(nèi)公認周轉最快的公司。2004年萬科的新增權益建筑面積為397萬平方米，到2010年已是2215萬平方米。原本規(guī)模相當?shù)摹罢斜Ｈf金”，至2011年，萬科早已將對手甩下，同期的銷售金額，萬科是保利地產(chǎn)(微博)(13.25,-0.42,-3.07%)的1.7倍、金地集團(6.84,-0.17,-2.43%)的3.9倍、招商地產(chǎn)(微博)(24.60,-0.65,-2.57%)的5.8倍。
但萬科的擴張顯然為高負債所捆綁。財報顯示，萬科2011年三季度末的2832億元資產(chǎn)規(guī)模中，就有2236.5億元來自于負債。另一方面，王石最不愿意看到的，則是頻頻曝出的質(zhì)量問題。2009年，上海萬科金色雅筑項目曝出質(zhì)量問題，憤怒的業(yè)主為此給萬科售樓部送了花圈，這在以前幾乎不敢想象。
這種快速開發(fā)模式也受到不少同行的質(zhì)疑。綠城集團董事長宋衛(wèi)平曾直接諷刺萬科的產(chǎn)品太粗糙，建議萬科能做一次反省。
這引起了王石的警覺。在