劃向項目干系人提供相關項目信息的過程。這部分工作做得并不細致，對于發(fā)布后的文件存檔和項目關系人的反饋沒有得到很好的整理和重視。
        對應的報告績效方面做得也很薄弱，也使得發(fā)布信息成為空中樓閣。因為之前沒有做很好的溝通管理計劃，流程管理規(guī)范缺失，整個項目下來，是個非常好的項目案例和實力，項目最終是有一個結果，過程沒有形成經驗和教訓被記錄下來，無法豐富公司的組織過程資產。

        項目人力資源管理
        在該項目中，工程施工人員是典型的項目團隊，有非常典型的形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段和解散階段。我方在該項目中大量外聘了施工人員，對人員的績效激勵、溝通等工作需要花費項目經理的大量時間。符合馬斯洛需求理論，對工程人員的管理和激勵，我方給予了超過同業(yè)標準的傭金和食宿標準，相應得到了很好的工作績效回報，即我方的改造效率及質量平均水平高于同業(yè)水平。
        在項目經理個人身上，體現了赫茲伯格的雙因素理論的激勵因素，工作上的成就感及認同感、工作職責的責任感、個人的成長及晉升等正是項目經理所追求的。
        在團隊建設活動中，項目經理運用了很好的非正式溝通方式，得到了非常好的效果。在工程進度異常緊張的時段，各項目小組之間甚至同小組內部開展技能大比武，既提高了員工工作士氣，提高了工作效率，也提升了工作技能。

        項目質量管理 
        現代質量管理觀點質量是規(guī)劃出來的，而非檢查出來的。質量的把關是依賴于前期的質量管理計劃，在該項目中，就是要做好前期的工程土建要求、安裝工藝、檢測方法、檢測要求等，包括質量責任劃分和界面，這些需要通過前期的質量管理計劃來描述。這其中重要環(huán)節(jié)是我方需要和甲方做好充分溝通，向甲方清楚表達二次改造的土建部分要求，由甲方負責召集相關單位，共同做好質量工作。實際操作過程中，甲方的組織角色較為薄弱，協(xié)調工作做得不到位，致使后期驗收周期比較長。這也驗證了質量責任高層管理者承擔85%，質量規(guī)劃沒有做好，工程進行中，往往工程人員甚至領導都一味滿足進度要求，降低了質量要求，造成非一致性成本中的返工成本和報修成本增加。
        一座加油站二次油氣回收改造項目的最終驗收有三個環(huán)節(jié)，首先由我方即設備的供應方和安裝方進行自檢，然后由采購方即石油公司進行內部驗收，最后由權威環(huán)保監(jiān)測機構進行最終的環(huán)保檢測驗收。這三次驗收都是項目質量的驗收，自檢環(huán)節(jié)我方可獨立完成，內部驗收和環(huán)保驗收需要多方同時在場，具體參與詳見下表。

        最終環(huán)保檢測基于三項指標，先檢密閉性，再檢液阻，最后檢氣液比，前兩項指標的完成依賴于工程施工單位的施工質量，他們合格后才能進行氣液比的檢測，因此在最后環(huán)保驗收環(huán)節(jié)中，集結多方同一時間一次性驗收合格并非易事。
        氣液比是油氣回收型加油槍加油時抽取油氣的體積和加油量的比值，依賴于二次油氣回收系統(tǒng)設備的質量、安裝輔料輔材的質量、安裝工藝、甚至加油機的本身流量特性、油品質量等眾多因素，質量控制主要難點在于安裝工藝上。氣液比是建立在土建管道施工密閉、液阻兩項指標合格基礎之上才能進行檢測，由于部分管道施工承包商施工技術能力薄弱，經驗欠缺導致密閉、液阻環(huán)保檢測不達標，造成我方油氣回收設備氣液比多次配合、重復驗收，大量浪費人力和財力。

        項目變更管理
        以一座加油站的工程來看，項目的范圍很清楚，就是二次油氣回收設備安裝。存在很多小的變更，即設備配置清單經常發(fā)生調整。這種變更的產生有很多因素：
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