目中去，進(jìn)一步提高投資回報率。
2、 項目建設(shè)實施階段
包括籌措項目資金，落實項目建設(shè)的外部條件，通過招投標(biāo)確定施工單位，并開工進(jìn)行項目建設(shè)，完成后進(jìn)行竣工驗收和項目移交。在項目施工中，應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場管理，重點在投資、工期、工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)等方面進(jìn)行控制、監(jiān)理、監(jiān)督。在確定項目后，要嚴(yán)格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術(shù)，例如：甘特圖、凈值分析等方法對項目各個方面進(jìn)行管理。
一般實施階段項目管理分為8個方面：項目范圍、質(zhì)量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費(fèi)用管理和綜合管理。
3、 項目后評價階段
項目后評價是指項目竣工經(jīng)過驗收投入生產(chǎn)一段時間后，對工程項目的立項決策、設(shè)計、施工、竣工驗收、生產(chǎn)運(yùn)行全過程進(jìn)行系統(tǒng)評價的一個過程，是項目管理的最后一道工序。通過對建設(shè)項目全過程進(jìn)行系統(tǒng)分析，評價項目建設(shè)的成果與不足，總結(jié)項目管理經(jīng)驗，探索項目管理規(guī)律，吸取失誤的教訓(xùn)，以便在未來的項目管理中進(jìn)一步理順關(guān)系，提高決策水平和投資效益。項目后評價主要包括兩方面內(nèi)容：一是項目過程的后評價。根據(jù)項目建設(shè)程序，對立項決策、設(shè)計、施工、竣工驗收和設(shè)計方案技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)情況等過程進(jìn)行評價;二是項目效益后評價。對可行性研究深度、總投資、財務(wù)效益、實際效益、達(dá)產(chǎn)規(guī)模效益等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)根據(jù)生產(chǎn)和項目經(jīng)濟(jì)效益情況，預(yù)期技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分析總結(jié)，為今后項目管理和決策提供經(jīng)驗。建立項目后評價制度，是完善項目管理的重要基礎(chǔ)工作。
三、 項目管理存在的問題
開灤集團(tuán)公司經(jīng)過長期的項目管理，建立了一整套完整的投資決策和項目管理辦法，項目管理規(guī)范化、科學(xué)化，項目管理取得了許多經(jīng)驗。先后制訂了開灤集團(tuán)公司《內(nèi)部投資管理辦法》、《建設(shè)工程項目管理辦法》、《建設(shè)工程項目前期工作管理實施細(xì)則》等管理制度，按照項目管理辦法的要求，對項目實行分段管理的辦法，項目管理部門主要有規(guī)劃發(fā)展部、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、建設(shè)管理辦公室、監(jiān)理部、質(zhì)量監(jiān)督站等部門。但開灤作為一個特大型的國有企業(yè)，由于歷史和體制上的原因，項目管理還不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，主要存在以下問題：項目管理者聯(lián)盟
1、 項目管理部門多，決策程序復(fù)雜，項目管理周期長
建設(shè)項目由多部門分階段管理，由于管理部門多，易造成扯皮現(xiàn)象。企業(yè)投資決策和項目管理有一系列嚴(yán)格的程序，基本包括：規(guī)劃立項、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、項目建設(shè)、竣工驗收等管理階段。一個項目從規(guī)劃立項到竣工驗收，需要層層報批，反復(fù)論證，至少需要一年時間，甚至幾年的時間，特別是項目前期論證階段，周期顯得特別長。由于項目決策程序多，周期長。在這期間，可能項目建設(shè)內(nèi)、外部環(huán)境已發(fā)生了重大變化，使得新建項目虧損甚至無法實施，項目投資往往達(dá)不到預(yù)期效果。造成項目投資效率較低。
2、 項目超概算問題普遍
開灤集團(tuán)公司專業(yè)化重組以后，為了加快發(fā)展，每年需要上許多新的項目，項目中90%以上的普遍存在著“投資概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算”的問題。這不僅使建設(shè)工程項目投資效益下降，而且導(dǎo)致企業(yè)建設(shè)投資嚴(yán)重失控。
不同的建設(shè)項目，造成概算調(diào)增的原因不同，分析主要有以下原因：初步設(shè)計深度不夠，設(shè)計階段外部條件不落實，缺項漏項，設(shè)計變更引起超支;建設(shè)單位不經(jīng)批準(zhǔn)自行增加工程內(nèi)容、擴(kuò)大設(shè)計規(guī)模、提高