的項目管理人來負責整個項目的實施，項目經(jīng)理可以由高層經(jīng)理指派，也可以由項目管理辦公室來指派。其實不難看出，從職能到項目型，其管理的流程和復雜度一般都是增加的，伴隨著結構的復雜，項目型的特點也逐漸體現(xiàn)出來。這種項目型的管理模式相對于職能型來說更加適合大型和復雜的項目。
項目管理的組織結構更多的說明了項目負責人的職權劃分問題，基于項目管理的組織結構是最適應項目管理需要的。由于項目管理的方法被越來越多的企業(yè)做采納，故而一種新的管理方式也隨即誕生，即項目化管理方式。甚至有的企業(yè)也采用項目管理的方法來管理企業(yè)的運行，特別是在強調(diào)成本管理的企業(yè)中，工作任務、崗位職責、資源配置、績效考核等非常具體明確等問題時，項目化的管理方式就顯得尤為可貴。
從項目管理的角度看，其組織結構因項目的需要而定，所以一般是確定了項目后在確定用什么組織結構。除項目型外，前四種項目管理的組織方式都可能會出現(xiàn)在基于職能式的組織結構中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結構，因其存在兩種互溶的管理形式，跨越部門的項目組織與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競爭、目標期望和人員配備等方面。例如在人員安排上，職能部門內(nèi)被委派參加項目的人，往往需要同時兼顧原部門和項目兩方面的任務，很有可能被過渡使用，時間得不到保證。在項目目標上，各職能部門總是希望更多地實現(xiàn)自己所期望的目標，這勢必會對整體項目的運作產(chǎn)生影響，而從整個項目的角度來說，可能更關注整體最優(yōu)而犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實踐中經(jīng)常遇到的這類矛盾，從根本上說，應該從項目管理的組織方式上考慮解決辦法，組織方式的得當是提高項目管理的一個高效途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成適應項目管理的組織結構、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領導者需要認真考慮和解決的問題，對于項目負責人來說，能否很好的實施也是一個很大挑戰(zhàn)。
從一般的職能式組織結構，到弱距陣、平衡距陣和強距陣，再到基于項目式的組織結構，項目經(jīng)理從無到有，跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高，項目管理力度由小到大。因此當項目涉及部門越多，涉及內(nèi)容越新，涉及各職能部門利益越深，所需協(xié)調(diào)能力越強，那么就越需要采用更能有效支持項目管理的組織結構，所以項目結構的選擇也暗示了項目本身的一個特點。
組織結構本身所具備的特點不止于此，項目管理能夠發(fā)展到今天也正印證了其潛在的價值。與傳統(tǒng)的管理相比，項目管理有很多特點，組織架構的模式作為其中之一，它體現(xiàn)的是項目管理職能部門和項目部門的一種協(xié)調(diào)方式。項目本身的需求是組織結構的前提。
企業(yè)運營管理和企業(yè)項目管理在管理上可以獨立，但是本身項目管理在運營管理中存在。 在項目組內(nèi)部，其組織結構一般都盡可能采取扁平式的組織結構，這是項目管理的特點所決定的。企業(yè)的運行管理具有穩(wěn)定、重復的特點，而項目管理則具有臨時、獨特、逐步優(yōu)化的特點，因此項目管理過程也往往具有其獨特性和未知性。這就更需要面向目標的管理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標，并為達到共同的目標發(fā)揮各自的作用，項目有關信息在項目組中需要充分地共享，力爭做到透明化。這與傳統(tǒng)企業(yè)的層級組織結構是有很大差異的。這是項目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級管理的最大差別。