ineering)等。
　　這個團隊為GE奧運項目提供了整合式多項目管理，實現(xiàn)了GE內(nèi)部跨部門合作，并貫穿產(chǎn)品銷售和項目執(zhí)行。其中業(yè)務銷售團隊負責不同縱向的產(chǎn)品或服務直銷，招投標團隊負責協(xié)助銷售人員投標，項目管理團隊負責直銷合同中需要GE直接管理的項目執(zhí)行(主要為配電、照明及安防重點項目)，
　　技術支持團隊則同時為直銷項目和部分經(jīng)銷商/代理商參與的重要奧運項目提供技術支持?？傮w來說，針對經(jīng)銷商和代理商負責銷售管理的奧運項目，GE奧林匹克業(yè)務部會由業(yè)務銷售人員直接溝通管理，如有需要技術支撐團隊也會提供一定支持。
　　針對 GE直銷的奧運項目，絕大部分由項目執(zhí)行團隊來管理運作，技術支撐團隊提供必要的專業(yè)支持。GE奧林匹克業(yè)務部層次結構更為扁平化，基層員工和CEO中間只有一層領導層，使信息傳遞得更快、更準確，對外界的反應更為靈活。
　　同時，GE奧林匹克業(yè)務部的設立，取消了GE各個事業(yè)部之間、每個事業(yè)部內(nèi)部的業(yè)務單元間的橫向邊界和縱向邊界，使其作為GE整體出現(xiàn)在行業(yè)和客戶面前。它可以最大限度地迅速整合內(nèi)外部資源，進行高效率的多項目管理，既可以得到各事業(yè)部的內(nèi)部項目管理團隊包括專業(yè)技術人員的積極配合，
　　以及跨事業(yè)部、跨部門的職能部門等的配合和支持，同時又能以一致的態(tài)度面對不同的客戶。
　　3.2 流程分析
　　針對奧運會，GE旗下的產(chǎn)品主要采取代理和直銷模式相結合，對重要的奧運場館及重點設施項目采取直銷手段，其優(yōu)點是主動性強，可直接面對終端市場。
　　GE基于奧運會的多項目管理模式流程有以下幾個突出特點：
　　(1)更為復雜的多項目集成管理。GE奧運項目中，項目經(jīng)理主要指奧林匹克業(yè)務部的OTR項目經(jīng)理，而不是具體事業(yè)部的合同管理人員等。這些項目經(jīng)理對產(chǎn)品較為熟悉，并且更精通項目管理技術和手段，溝通交流能力更強，可以同時面對多個客戶和內(nèi)部多個事業(yè)部的資源，并且全過程參與、深入?yún)f(xié)調(diào)并控制整個多項目管理的執(zhí)行過程，因此更能保障多項目的順利進行。與客戶直接簽訂合同后，項目將從業(yè)務銷售團隊移交到OTR，由OTR進行人員分配，指定項目經(jīng)理(即項目負責人)，再由項目經(jīng)理組織項目交接會議和內(nèi)外部交底會(項目啟動會議)等，進行資源分配。
　　具體來說，GE奧運項目與GE常規(guī)項目的不同特性。
　
　　(2)更為嚴格的質(zhì)量控制。常規(guī)模式中，GE質(zhì)量檢驗人員在產(chǎn)品生產(chǎn)完畢后進行不同程度的抽查檢驗，但是由于奧運項目對產(chǎn)品質(zhì)量要求的標準更高，為保障供貨質(zhì)量，GE質(zhì)量檢驗人員進行100%的全面檢查，一旦發(fā)現(xiàn)劣質(zhì)品或殘缺品，必須全部返工;同時，為滿足奧運產(chǎn)品的國際質(zhì)量需求。
　　GE質(zhì)量檢驗人員在常規(guī)檢驗基礎上，還依據(jù)項目需要和奧運標準增加其他必要條目的檢驗。由于奧運項目的急迫性，產(chǎn)品的交付時間都比較緊張，一般無法承擔返工帶來的時間延遲，因此要求產(chǎn)品必須“一次過關”，在一定程度上對GE工廠和供應商提出了更高的質(zhì)量要求。
在這種情況下，GE供應商管理團隊和研發(fā)中心對各工廠和供應商提供的奧運產(chǎn)品提出了嚴格的質(zhì)量標準，并提供及時全面的技術支持，同時供應商、質(zhì)量檢驗人員和技術人員以及OTR項目經(jīng)理及時進行溝通，以取得業(yè)主對質(zhì)量和技術要求的有效反饋，保證產(chǎn)品可以“一次過關”。
　(3)更為靈活的訂單管理和生產(chǎn)采購。訂單管理的特殊性取決于奧運項目的特殊性，即對產(chǎn)品規(guī)格和交付時間的要求更為嚴格。GE在以往國內(nèi)常規(guī)項目中，一般提供的是國內(nèi)常見規(guī)格產(chǎn)品，但是奧運會的高設計標準導致提供的產(chǎn)品中包含大量特殊產(chǎn)品或定制產(chǎn)品，項目管理培訓
　　這些產(chǎn)品或者需要從國外進口，或者需要在國內(nèi)外定制生產(chǎn)，以滿足設計需

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