說明這一舉措將有助于公司在競爭中取得優(yōu)勢，他將更容易贏得股東的信任。
危險信號
事實上，任何行之有效的復(fù)蘇策略都不僅僅只是一組數(shù)字那么簡單。嚴(yán)格以收入為目標(biāo)的復(fù)蘇策略是危險的。施恩最新力作《力挽狂瀾》（Reversing the Slide）向人們講述了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems）的故事。在上世紀(jì)90年代，這家公司苦苦掙扎，希望能夠跟上科技產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的步伐。當(dāng)時公司業(yè)績持續(xù)萎靡不振，該公司的CEO最后放手一搏，于2000年開始與海軍合作，達(dá)成了一項價值為69億美元的工程協(xié)議，試圖取悅眾多投資者。但令人垂涎的巨額數(shù)字并沒有轉(zhuǎn)化成實實在在的盈利。最終這位CEO被迫讓位，而為有能力真正挽救公司命運的人選讓路。
挽救公司危亡時常見的另一個錯誤是將公司的困境歸咎于外因?！叭澜绲牧闶凵潭紩N售業(yè)績不佳歸咎于糟糕的天氣。這個理由當(dāng)然經(jīng)典。但在某些時候，CEO必須超越這個層面，找出導(dǎo)致失敗的真正原因所在，”企業(yè)管理重建管理協(xié)會（Turnaround Management Association）主席兼CRG管理公司合伙人麗莎-波琳如是說。
然后，CEO們需要做的就是循序漸進(jìn)地解決這些問題。進(jìn)度越快，效果越好。在當(dāng)今社會，尤其如此。