人人對商界東山再起的神話總是津津樂道。毫無疑問，成為某企業(yè)的“救世主”同樣也會給個人事業(yè)的發(fā)展大大加分，這也是眾多高管愿意加盟“問題公司”，并期望大展身手的原因。
但是，接受這種挑戰(zhàn)的CEO們所要承受的時間壓力也許是他們之前從未經歷過的。尤其是當今社會“及時滿足”盛行，一旦涉及投資回報，他們必須在短時間內就能有所建樹；要知道，在獲取信息異常方便的今天，監(jiān)督企業(yè)的發(fā)展進度并非難事。
最近，一些CEO們終于耗盡了股東的耐心，被“掃地出門”。例如，雅虎（Yahoo）前任CEO 卡羅爾-巴茨在本月早些時候不幸被解雇。在股東們的眼里，任職兩年的巴茨并沒有讓處境艱難的雅虎重振昔日雄風。
同樣，美國在線（AOL）的股東們正對蒂姆-阿姆斯特朗的復興戰(zhàn)略憂心忡忡。據悉，AOL最近幾個季度的收入情況很不理想，許多業(yè)內人士都迫切希望看到AOL取得積極的進展。
但是，一家企業(yè)的復蘇到底需要多長時間？高管獵頭公司Wyatt & Jaffe總裁馬克-謝斐給出的答案是8個季度。他說：“我記得以前的期限是16個季度，不過那是互聯(lián)網泡沫出現(xiàn)之前。二十世紀90年代，我們會給人們更長的時間，因為，我們認為，要做成一件事就得花費更長的時間。”
美國西北大學凱洛格管理學院（Northwestern's Kellogg school of management）的管理學教授詹姆斯-施恩稱，8個季度算是很慷慨了。新上任的CEO最多在四個季度之內就要做出顯著的成績。他不但要實現(xiàn)盈利，還要制定目標明確的計劃，而這個計劃要同時讓專家、公司董事會和股東信服。
當然，扭轉公司不利局面所需的時間與公司手頭上可支配的資金直接相關。瀕臨破產的公司大多沒有時間來追求重塑品牌這樣高遠的戰(zhàn)略目標。但對于AOL這樣的流動資金相對充裕、經營模式卻過于陳腐的公司，回旋的余地稍微充分一點。
明確的衡量標準是關鍵
艾倫-穆拉利當初接手福特公司（Ford）并成功實現(xiàn)逆轉，靠的就是當時注入福特公司的一大筆現(xiàn)金。2006年，艾倫-穆拉利加盟福特，第一時間就籌集到了230億美元的資金，這也為穆拉利的復興戰(zhàn)略爭取了時間。但更讓人信服的是，人們一步一步，親眼見證了這一戰(zhàn)略的成效。穆拉利曾表示他將在保證福特高利潤率的情況下，生產令顧客滿意的汽車。為此，他關閉了福特公司業(yè)績不佳的工廠，停止生產包括捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover）在內的令公司虧本的汽車品牌，并開始研發(fā)消費者負擔得起的節(jié)能汽車。
從某種程度上來說，追蹤汽車行業(yè)的盈利狀況改善情況相對而言要容易得多，在這一點上，穆拉利比其他行業(yè)的CEO更具優(yōu)勢。福特公司生產銷售的是有形產品，這更便于投資者跟蹤其生產成本的變化。
相比之下，如果處在阿姆斯特朗這樣的處境，CEO們要啃下的骨頭就硬得多。因為衡量一家數(shù)字媒體公司的成敗往往要看它的廣告收入，而廣告收入源于廣告瀏覽者的數(shù)量和點擊率，但到目前為止，業(yè)界在這方面還沒有形成明確的模式能確保實現(xiàn)目標。因此，阿姆斯特朗不僅要整頓AOL的財務狀況，還要致力于公司的轉型——終止其盈利不斷虧損的網絡撥號接入業(yè)務，將公司轉型為數(shù)字媒體巨頭。因為數(shù)字媒體行業(yè)的盈利模式極其不確定，所以衡量阿姆斯特朗成敗的標準，比如網站的關注度，就略顯空泛。
如果CEO想讓自己制定的戰(zhàn)略站得住腳，就不能簡單地套用一些衡量標準，關鍵是讓人明白為什么要達到這些標準，無論這些標準是什么。例如，如果某位CEO宣布重組公司的銷售隊伍，并堅持到最后，當然可以贏得一定程度的信任。但是，如果這位CEO能用實實在在的數(shù)據