為5%~10%。
伴隨高收入的是華為最為外界所詬病的“狼性文化”，當(dāng)我們將關(guān)注員工幸福指數(shù)這樣的主題投向華為時，似乎乏善可陳。在競爭極為激烈的電信設(shè)備制造領(lǐng)域，面對西門子、思科、阿爾卡特等500強(qiáng)量級的競爭對手，華為的選擇十分有限。但洞悉人性的任正非深知夢想與財富的感召力，這兩者恰恰是通往幸福的通道。據(jù)華為一位前高管的研究，華為在選人方面有一項約定俗成的原則，即“寒門出身、心懷夢想、團(tuán)隊精神”，華為強(qiáng)調(diào)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這些特質(zhì)決定了華為人承受壓力的韌性。
對于那些最符合華為精神的員工來說，高收入是華為兌現(xiàn)夢想、保持競爭力的最直接的方式。據(jù)一位華為內(nèi)部人士透露，華為基層員工平均年收入為16萬，全員占比約88%；四級經(jīng)理年薪50萬；3級主管年薪100萬；二級總監(jiān)年薪350萬；一級總裁約為1500萬。華為二級總監(jiān)的年薪甚至比一些上市公司 CEO職位更為可觀。華為方面拒絕對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行評價，但一些離職人員和競爭對手對此卻頗為認(rèn)同。
參照目前公布的用以界定中國中產(chǎn)階層的任何一種標(biāo)準(zhǔn)，單從財富下限來衡量，無疑華為早已成為全員中產(chǎn)階層的公司。不僅如此，華為還創(chuàng)造了一批堪稱富豪級別的員工和管理層：按照以上數(shù)據(jù)，其百萬富翁人數(shù)至少在7200位以上。這些尚不包括約占華為員工總數(shù)88%的基層員工中的百萬富翁人群——在華為工作超過5年，這將是按部就班達(dá)到的財富目標(biāo)⑥。
之所以在不需要通過員工集資來解決華為融資的困境后，仍然推行全員持股計劃，這根源于任正非所倡導(dǎo)的“利益共同體”和“知識資本化”兩大理念。任正非強(qiáng)調(diào)，一定要將知識勞動與一般勞動區(qū)別開，知識勞動是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉之一。正是因為珍視員工的知識勞動，以員工持股的方式將知識資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財務(wù)資本，使員工擁有一定的剩余價值索取權(quán)，華為具備了其他企業(yè)難以望其項背的向心力和競爭力。
世界級企業(yè)
那么，這些擁有世界級收入的員工為華為帶來了什么？
華為是中國為數(shù)不多的在全球主流產(chǎn)業(yè)、主流市場進(jìn)行競爭，面對最強(qiáng)勁的世界級公司，能夠擁有最強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力、最強(qiáng)的競爭能力的企業(yè)。華為成為中國大陸唯一一家進(jìn)入世界500強(qiáng)的民營企業(yè)；2009年華為更以銷售收入218億美元，一舉超越諾基亞－西門子、阿爾卡特－朗訊兩大巨頭，躍居全球設(shè)備商老二之位。2009年華為在全球市場份額高達(dá)14.1%，較2007年翻了一倍。華為的勝出不再是靠價格，一位歐洲運(yùn)營商表示，“華為勝在愛立信與諾基亞－西門子引以為榮的技術(shù)方面，從根本上說愛立信與諾基亞－西門子的失敗只是緣于他們‘技不如人’”。
這一切距離華為創(chuàng)建不過23年。1998年，在創(chuàng)建華為十年后，任正非向他的高管團(tuán)隊宣稱，“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”。憶及當(dāng)年這一場景，華為市場策劃部總監(jiān)江龍回憶說：“所有人都被這一目標(biāo)震驚了，很多人當(dāng)時都在想，我們這么小的公司怎么可能成為世界級的領(lǐng)先公司？”這并非任正非第一次提出“世界級企業(yè)”的目標(biāo)。1998年初，在一次員工大會上，任正非說，如果華為保持每年翻番增長，8年之后就有可能趕上IBM；事實上，早在1994年任正非就曾口出驚人之語，“10年之后，電信設(shè)備市場將三分天下，西門子、阿爾卡特和華為”⑦。十幾年后，當(dāng)年的那些“誑語”竟然一一實現(xiàn)。華為的蝶變再一次證明：理想主義以及驚人的遠(yuǎn)見是那些偉大創(chuàng)始人的共同特征。
但與這一切成就并肩到來的，是任正非個人對華為持股權(quán)的大幅降低，以至于低到不足2%。這不僅在股權(quán)較為集中的傳統(tǒng)企業(yè)中極為罕見，即使是在倡導(dǎo)大面積持股的新興互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)也絕無僅有。即使與同時期