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從聯想自己本身的感受來看，在2004年的時候我們賣電腦400萬臺，去年在中國賣電腦1800萬臺，相當大的比例是賣到五六級城市，說明中國城鎮(zhèn)還是有巨大需求和購買力的，拉動了聯想的成長。

國際化挑戰(zhàn)

《21世紀》：說到國際化，有一條標準，就是對當地市場的洞察、理解和把握，聯想如何做到這一點?

柳傳志：在中國國內賣也要了解消費者，只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已，比如你賣給鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市的電腦和手機跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業(yè)人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。

我們通過雙模式實現不同類型客戶的需求，也就是叫交易型客戶和關系型客戶，交易型客戶就是賣給消費者，而這種交易型客戶電腦的使用，主要是廠家在向你們推，說哪種最好，最適合什么，比如Win7出現以后有什么優(yōu)點，這種是交易型客戶，是推動供應鏈形成的源頭。關系型客戶就是賣了一單又一單，基本上是以直銷為主，他們要什么未必是你要推的東西，比如Win7出來，根據Win7我有什么需要，這就造成了供應鏈的不同。

《21世紀》：復盤國際化七年，并購時最困難的決定是什么?

柳傳志：當時有三個大的困難，第一，就是并購了IBM PC之后我們要改這個品牌，而改了之后消費者還會不會繼續(xù)用，我們不知道，現在經過我們的努力這個已經做好了。現在IBM去了，ThinkPad留下，現在很多大客戶在談到Think，不談IBM。

第二點，就是員工流失的問題，這點也解決得很好。第三點，就是當時有預計，但具體事件會如何發(fā)生，怎么解決，很難預料，也就是文化問題?，F在看來，這是最大的問題，文化的磨合會影響到CEO的選擇以及整合管理層的合作，這確實給我們帶來了非常大的困惑。

《21世紀》：在并購IBM PC之后有一段時間比較困難，您內心深處有沒有懷疑過自己的判斷?

柳傳志：我經歷過比這個大的困難，所以當時我在心里面就沒把它當成一個要死要活的事。即使所謂困難和壓力都是在原來預定之中的事，頂多就是2009 年的時候出了大虧損，而早在1996年時，香港聯想也有一個很大的虧損，虧損了1億多港幣，那時我還沒有經驗，那時比現在擔心多了。

當時由于聯想團隊已經有很深的經驗，實在不行我退守中國總可以，所以都有預案，就不會有沒有辦法的時候。最大的困惑就是在出現矛盾，文化發(fā)生碰撞的時候，好比磨合的時候有一個膿包，這個膿包破了把它敷上就好了。

國際化最大的挑戰(zhàn)： 價值觀入世

價值觀入世

《21世紀》：聯想國際化，中國價值觀與世界如何對接?

柳傳志：這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業(yè)，我堅定不移的認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要適合一個國際企業(yè)。

所以在我擔任董事長的時候，最重要的一條，就是我自己親自抓文化建設，抓核心價值觀的建設。在宣貫的過程中，怎么能讓大家承認，我覺得有三件事，第一件事是高層統一認識，就是大家認為這個核心價值觀確實是我們企業(yè)的核心價值觀;第二件事是用什么樣的方法進行宣貫，與業(yè)務結合。但是第一件事是最重要的，就是領導人是不是能夠以身作則。

《21世紀》：這是聯想管理經驗的輸出?

柳傳志：現在和西方人進行接觸的時候，他們已經覺得自己是在一個組織之中，對聯想已經產生了感情。談不上是熱愛，但是在西方員工本著打工的心態(tài)來的時候，能做到這樣，聯想算做得很成功的。聯想去年拿了一個獎，評為全球最佳雇主五十強，唯一一家公司中國。

所以從這個角度來講，一個符合國際化的核心價值觀，未必是中國的一個經典的東西，