摘 要：管理風險是指整個工程項目生命周期的管理活動中，由于管理原則的缺陷、體系的缺失、人員的問題等原因?qū)е鹿芾淼幕顒拥牡托?、甚至混亂，導致項目失敗，本文從業(yè)主的角度，分析了中間環(huán)節(jié)多、管理型人才缺少、團隊建設(shè)困難、信托責任的缺失等管理風險源，并針對這些風險源，為業(yè)主提一些應對方案。主要有;建立一整套管理體系，加強企業(yè)內(nèi)部管理;減少中間環(huán)節(jié);加強采購管理，找到優(yōu)秀的服務(wù)商、承包商、供應商;加強團隊建設(shè)，改善人才結(jié)構(gòu)。
關(guān)鍵詞：業(yè)主方，建設(shè)工程項目，施工階段管理風險。
管理風險是指整個工程項目生命周期的管理活動中，由于管理原則的缺陷、體系的缺失、人員的問題等原因?qū)е鹿芾淼幕顒拥牡托А⑸踔粱靵y，導致項目失敗。工程建設(shè)要經(jīng)歷機會研究、可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、投產(chǎn)、驗收等階段和環(huán)節(jié)。本文從業(yè)主的角度，探尋工程建設(shè)項目管理在施工階段的管理風險源，并提出應對的方案。
風險管理是項目管理的知識體系之一?？尚行匝芯繉Ｗ⒂陧椖康呢攧?wù)評價、國民經(jīng)濟評價、資金的可行性等分析、研究，往往忽略了項目管理的可行性研究，沒有認真識別管理風險源并加以管理。造成有的項目很難在限定的時間、成本、質(zhì)量標準下完成。要識別管理風險源就要對現(xiàn)在的建設(shè)模式有個全面認識。
業(yè)主買來建筑材料，請來施工隊，配上的機械、工具，經(jīng)過一段時間，就把藍圖建成高樓大廈，這與一般工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)沒有什么不同。但這種建設(shè)模式并不可能存在。實際上，業(yè)主除了履行各種政府監(jiān)督手續(xù)，還必須把招標、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢、施工(總承包、專業(yè)承包)等環(huán)節(jié)發(fā)包給有相應資質(zhì)的單位，否則是非法的。為了保證建筑的安全、質(zhì)量，政府也是竭盡全力。中間環(huán)節(jié)多不僅增加成本，更增加了管理風險。
監(jiān)理是出現(xiàn)比較早的中介咨詢公司。是與國際接軌的產(chǎn)物。國外基本沒有國內(nèi)意義上的監(jiān)理。日本有類似的“監(jiān)理”，一類是政府對建筑業(yè)的監(jiān)督，類似于國內(nèi)的建筑質(zhì)量監(jiān)督站;二是總承包方對分包方的監(jiān)督，保證分包方有合理的利潤，必要時彌補他們的虧損，以求共同生存。針對國內(nèi)監(jiān)理的地位和現(xiàn)狀，中央計劃把監(jiān)理改成項目管理，造價咨詢單位算是市場的產(chǎn)物。好多業(yè)主沒有自己完善、成熟的造價管理體系和人員，于是造價公司有了廣闊的生存空間。監(jiān)理、造價工程師的薪金僅占到公司成本的兩成，很多成本投到資質(zhì)申報、業(yè)務(wù)招攬上。這與咨詢公司的知識性中介企業(yè)的身份不太一致。缺少必要的投入，服務(wù)質(zhì)量也就缺少了最重要的基石。
委托項目管理公司經(jīng)營，是國際上比較成熟的工程項目運作模式。融資人專注于資金籌集，然后交給項目管理公司。專業(yè)項目管理公司負責從機會研究到交付的全過程。項目管理公司專注于流程控制，許多具體的工作還要委托專業(yè)的公司去做。委托項目管理公司經(jīng)營的工程項目運作模式依賴于信托責任的思想根深蒂固和各項完善的制度。如果融資人不相信項目管理公司，如果項目管理公司信托責任不強，項目管理就沒有生存的土壤。我國已經(jīng)有很多項目管理公司，都是有監(jiān)理、造價咨詢公司發(fā)展過來的，項目管理公司的專業(yè)項目管理人員多時是監(jiān)理師、造價師。
施工承包商經(jīng)營模式也在變化，包括國企在內(nèi)的大多數(shù)施工承包商的勞務(wù)主力都是農(nóng)民工。很好的回避了勞務(wù)管理的高成本和法律風險。有些施工承包商的水平就是勞務(wù)隊伍的水平?，F(xiàn)在，工程管理的滯后、勞務(wù)隊伍的組織形式和人們生活、就業(yè)觀念的矛盾使勞務(wù)隊伍愈來愈成為制約項目發(fā)展的瓶頸。
所以業(yè)主不得不有一只慧眼，一只千里眼。因為你不僅要看到你的直接分包商的優(yōu)劣，你還要看到間接分包商的優(yōu)劣，甚至要看到民工。
管理型人員的缺乏也是另外一個風險源。工程相關(guān)