情，那就是允許破格提升機制存在，夏倫發(fā)現(xiàn)了作為銷售人員的湯姆的敏銳性、主動性和進取心，并在其晉升問題上做出了正確的決定。
實際上，在許多大中型企業(yè)中，中上層經(jīng)理等級過多、壁壘森嚴、缺乏破格提拔的機制，致使人員晉升十分困難。有的企業(yè)甚至規(guī)定員工必須在一個崗位上做滿若干年才可以獲得提升的機會。這種制度談不上錯誤，但它確實將一些業(yè)績優(yōu)異、潛力巨大但任職時間較短的員工排除在外，這無疑對士氣是一種打擊。
在歐美發(fā)達而成熟的市場環(huán)境中，設(shè)立嚴格的等級制的晉升渠道有其道理，它能使經(jīng)理們更好地、更持續(xù)地了解業(yè)務(wù)，逐漸培養(yǎng)新的思維模式，熟悉工作環(huán)境，并加強團隊協(xié)同。但是如果將其照搬到快速成長的發(fā)展中市場，就會面臨很大的挑戰(zhàn)。
中國人才市場面臨著“短缺經(jīng)濟”?？紤]到中國工業(yè)化和進入市場經(jīng)濟的時間較短，而建立一個適應(yīng)商業(yè)社會運作的人才體系機制則需要很長時間，因此，人才短缺是一個長期困擾企業(yè)的問題。
任仕達公司在中國市場的業(yè)務(wù)情況表明，在華外企中年薪30萬以上中高級經(jīng)理的年流動率達到了15％?25％。其中，超過三分之一的流動是由于缺乏晉升空間或“快行道”導(dǎo)致的，這無疑是企業(yè)人力資本的一大損失。
當然，公司僅僅擁有快速提升機制是不夠的，除了建立這一機制所要求的客觀、公正和公平之外，還應(yīng)該有“導(dǎo)師”制度來幫助新人的成長，讓他們學(xué)會在一個與以前有很大不同的環(huán)境中工作。
很明顯，Ｄ7 Displays沒有“導(dǎo)師”制度，夏倫曾經(jīng)善意地提醒過湯姆注意改進自己的一些不足之處，但看來湯姆沒有也不可能很快領(lǐng)會到夏倫的意思。在沒有“導(dǎo)師”的情境下，湯姆不懂得及時改變自己，以適應(yīng)新的職位，還是將以前做銷售時的我行我素和單打獨斗式風格保持了下來，從而造成了與弗蘭克的沖突。
雖然湯姆是夏倫直接提拔的，但他對自己的直線經(jīng)理弗蘭克必須要有足夠的尊重，至少要讓弗蘭克感覺到自己被尊重。如果湯姆對公司營銷方案有不同看法，完全可以在工作中及時、充分地與弗蘭克溝通，并根據(jù)自己的數(shù)據(jù)和結(jié)論提出可行的方案，而不是在會上貿(mào)然與弗蘭克發(fā)生沖突。
同時，湯姆還必須明白，夏倫是他的恩人和校友，但不是他的直接領(lǐng)導(dǎo)。因此，他在平時的工作溝通中應(yīng)該與夏倫保持一定的距離，不能凡事讓弗蘭克感覺湯姆是受夏倫直接指揮的。事實上，如果湯姆與弗蘭克直接沖突，夏倫也許根本不會幫湯姆。
最后一點是關(guān)于弗蘭克的。即便湯姆不是其本人希望的人選，但畢竟很優(yōu)秀，業(yè)績突出。作為直線經(jīng)理，弗蘭克應(yīng)該幫助湯姆成長，幫助他植入戰(zhàn)略眼光，讓他學(xué)會如何更好地在營銷而不是銷售的崗位上工作。如果沒有導(dǎo)師，直線經(jīng)理本人就應(yīng)該負起導(dǎo)師的責任。他必須客觀地看待湯姆，而不是持一貫的批評態(tài)度。