解決問題。 這里又存在什么毛病？可以把它定性為“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。 當前項目的問題根源是擴大的需求范圍和嚴重縮水的資源能力之間存在著不可調和的矛盾，不解決這個根本矛盾，而只去解決人員間的合作問題，相當于治標而不治本。
再次：我犯了一個較大的錯誤碼之一就是項目管理中最重要的一點：溝通。我缺少與重要角色的溝通。項目經(jīng)理需要與客戶、領導、項目組人員、公司PMO、財務、QA等很多部門和人員進行溝通和協(xié)調，需要項目經(jīng)理具有非常強的溝通能力。我與客戶沒有就一期遺留問題的完成時間和客戶期望進行充分的溝通，導致客戶一直不清楚項目進展；我也沒有與自己的領導溝通好， 沒有就上期遺留問題的真實工作量與領導溝通好，而是采取自己消化的方式，這么大的工作量不可能解決好；對項目組人員的溝通也比較不到位，“為了保證進度，我直接宣布全體項目組都加班， 周六、周日無休，為期一個月”，溝通不到位自然會引起項目組人員的不滿。
另外：我的風險意識不夠強，更突出的問題是沒有識別出可能存在的風險及處理風險。我從原項目經(jīng)理接手本項目。原項目經(jīng)理依據(jù)他的方式處理有關風險和問題； 但對他來說不是風險和問題，對我來說就不一定。接手一個項目很重要的是先進行風險和問題的識別、分析并采取相應的策略。 項目的實施要依據(jù)合同或者SOW。項目合同或SOW是項目各方合作的基礎和依據(jù)，我需要意識到，項目實施前簽訂合同或者SOW對項目的成敗是相當重要的。 如果在二期開始前整理了清洗的SOW并和客戶確認了，那么一期遺漏問題和二期工作內容就能比較清楚的估算和預算；同時公司有關干系人也能及時掌握有關信息。
正如我們所見，一個不成功的項目總是伴隨著一連串的問題。 我的這個項目就非常典型，也可能經(jīng)常在別的項目中發(fā)生，我希望能把我的問題提出來并與大家分享，并共同分析和總結，希望以后能最大可能的避免！