觸，但馬上收到了成效，領(lǐng)導(dǎo)很高興。但仍然有一點沒有解決，就是“錢出三處”的資金流出問題。
2、提議成立臨時的項目辦公室，尤其針對項目所有申請、指令進行處理，快速集結(jié)信息，并傳送到相關(guān)人予以執(zhí)行。這個提議被邱總擱置，只保留項目溝通會這條。初期倒是一些效果，解決了一些基本的、淺顯的管理與執(zhí)行問題，但逐漸地會議便流于形式，后來鐘工“掌權(quán)”后更在會議上占用了很多時間，卻始終未能切實解決更多的問題。
3、建議招聘造價師，落實。造價師到崗后，彌補了前期造價方面的很多空白，協(xié)助辦理了相關(guān)工程手續(xù)。但由于屬于其工作屬性，被“鄉(xiāng)黨”認(rèn)為不務(wù)正業(yè)，最終被排擠出局，負(fù)氣而走。
4、建議重新招聘出納，代替當(dāng)前50多歲的女出納，這個始終被邱總拖延著。出納工作“很油”，后來更與鐘工一拍即可，相互推捧。到后來，鐘工又被邱總授權(quán)為財務(wù)審批的二把手，周總正式被“架空”了。我辭職后，女出納兼財務(wù)負(fù)責(zé)人。
前三點措施落實初期，確實使混亂的工作局面以及人之間的正面沖突緩解了很多，一度甚至出現(xiàn)良好的運作局面。但這并沒有持續(xù)太久，很快土崩瓦解。邱總與周總之間的隔閡激化了，幾乎翻臉，就像多米諾骨牌一樣，問題也一個接一個相繼出來。
四、項目敗局/主動出局
后來跟我聊天時，邱總說過有種挫敗感，人日漸消沉；周總的權(quán)力慢慢被架空，鐘工成為了項目實質(zhì)的操控人，管理干預(yù)到施工、供料、財務(wù)及辦公室諸多工作，整個公司完全成了“獨裁式管理”；“鄉(xiāng)黨”以手續(xù)和流程復(fù)雜不實用為由，重新回歸到原來的做事方法，并在鐘工的指揮下一團亂麻。
終于，資金鏈?zhǔn)紫瘸霈F(xiàn)斷裂，施工隊伍開始怨聲載道，銷售因定價過高開始便陷入僵局，稅務(wù)、工商等地方部門也開始陸續(xù)參與進來，項目舉步維艱……
轉(zhuǎn)年春節(jié)過后，我正式向邱總提出辭呈。緊接著，聽到銷售陳經(jīng)理和那個造價師也相繼辭職。
五、職場心得
短暫的7個月讓我對項目及職場環(huán)境有了更為深刻的切身體會。
1、在國內(nèi)多數(shù)企業(yè)里，尤其是民企，缺少行之有效的決策與管理機制。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)之間或領(lǐng)導(dǎo)層中發(fā)生分歧，往往無法得到妥善的解決，且易于形成“小集團”，造成嚴(yán)重內(nèi)耗。
2、企業(yè)運作系統(tǒng)的建設(shè)，應(yīng)加強權(quán)力類型的設(shè)計，并合理設(shè)點，以兼顧執(zhí)行與管理的雙層意義，更要在此基礎(chǔ)上，精簡流程，避免繁瑣的“官本位”審批，使之及時、有效、確責(zé)。
3、人事問題的核心，就是“把合適的人，在合適的時間，放到合適的位置上，去做正確的事情”。當(dāng)合適的人不存在，往往意味著后面的三要素失效。
4、中小企業(yè)信息渠道建設(shè)，應(yīng)嵌入流程傳遞，信息反饋與統(tǒng)收統(tǒng)發(fā)相結(jié)合，以避免信息遺失以及過多的人為處理環(huán)節(jié)，確保信息客觀真實。
5、“傾軋”已然成為職場慣性，甚至所謂的“管理”，在某種程度上幾乎等同于人事管理。在這種情形下，需要更多地運用諸多非常規(guī)、非正式的溝通渠道和手段。此外，若能一貫秉持客觀原則及平和的為人處世態(tài)度，也將無形中成為溝通的重要基礎(chǔ)。
6、作為職場人，應(yīng)忠于個人崗位和使命，對于勾心斗角、拉幫結(jié)派，還是盡量跳出局外更好些吧。
2011年5月31日