筆者：相對于成功，失敗或許更值得人深思和借鑒。這只是一個很小、也是很典型的房地產(chǎn)項目失敗的故事，從項目起點一直敗到終點，可以形象地用“先天不足，后天失調(diào)”八個字來概括。大概很多人都不同程度地有過類似的經(jīng)歷，這里寫出來，僅供大家參考和感悟，膚淺、紕漏之處請多指正。
一、盡職入局
2008年7月，經(jīng)朋友舉薦，參與到郊區(qū)一家新成立的房地產(chǎn)開發(fā)公司的農(nóng)貿(mào)市場改造項目，擔任財務(wù)主管。公司草創(chuàng)期，百廢待興，用一個月時間快速搭建起必需的財務(wù)建制和一些相關(guān)的辦公流程，后被提升為副總助手，協(xié)調(diào)項目的內(nèi)部溝通。
與此同時，經(jīng)過一個多月，對公司及項目的相關(guān)信息有了一定了解，基本如下：
1、老板邱總是當?shù)匾粋€煤礦老板，小學(xué)畢業(yè)，樂于翻閱帝王史、創(chuàng)業(yè)史，有干一番事業(yè)的愿望。公司草創(chuàng)期，由于人才短缺，團隊幾乎全由村里親朋組成（稱之為“鄉(xiāng)黨”）。
2、團隊缺少了解房地產(chǎn)項目運作的人，于是邱總找到了身在房地產(chǎn)行業(yè)的周總。周總也是當?shù)厝?，靠半工半讀念完大學(xué)，并在市區(qū)一家房地產(chǎn)集團從銷售做起，成為分公司的經(jīng)理，年輕、有魄力。
3、周總與邱總對項目的初次商談十分順利，對項目未來前景的展望相談甚歡，周總承諾投資300萬并很快兌現(xiàn)，并在項目初期辦理各部門手續(xù)中功不可沒。
4、周總為了更好地進行運作項目，從市區(qū)高薪聘來經(jīng)驗豐富的史工作為整個工程的總負責人，后來又找到了陳經(jīng)理負責樓盤銷售工作。但邱總拒絕了陳經(jīng)理要帶來幾名銷售員的請求。
二、縱觀境變
當項目進入細節(jié)操作階段，許多問題和矛盾便逐漸顯露出來。簡要整理，主要幾點如下：
1、項目開始后，現(xiàn)場施工的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)工作全部落在史工一個人身上。由于開發(fā)規(guī)模不算太大，史工倒也游刃有余。只是沒多久，邱總又找來了從建筑國企退休的遠方表親鐘女士配合現(xiàn)場施工。隨著工程的深入，史工和鐘工多次出現(xiàn)各種分歧。漸漸地，很多問題史工無法直接管控。
2、項目前期匆忙開工，造價、供應(yīng)商、施工供料方面的管理缺失，造成材料供應(yīng)和手續(xù)極為混亂，臨時購料的需求造成支出增加、質(zhì)量無保等。購料款項的資金流出口分散在煤礦帳、老板私庫和財務(wù)部（暫稱之為“錢出三處”），缺少統(tǒng)一記錄，且票據(jù)缺失或不符合要求。
3、甲供材料的采辦由老板的二哥負責，材料供應(yīng)由村大隊的庫管退休的王老爺子和一個村里年輕人擔任。三人都不懂建材，采辦過分關(guān)注價格，材料質(zhì)量無法保證，多次與史工發(fā)生沖突。此外，收發(fā)手續(xù)不全，供應(yīng)雜亂無章，王老爺子和那個年輕人之間也出現(xiàn)罅隙。
4、未設(shè)專門的辦公室，缺少信息整合的渠道。由于鐘工的表親身份和能張羅的表現(xiàn)，后被邱總升為副總，負責項目實施的監(jiān)管，成為信息傳遞中的關(guān)鍵一環(huán)。
5、營銷陳經(jīng)理到崗后，著手商品房預(yù)售的定價事務(wù)。和許多同類案例一樣，老總認為價格要高，而陳經(jīng)理結(jié)合實際情況認為定價應(yīng)略偏低，給后期留出足夠的操作空間。
經(jīng)過分析后，我覺得以上這些情況要分為基本技術(shù)問題、系統(tǒng)問題、人事問題。前兩種問題可以本著“以系統(tǒng)的思維解決離散的問題”的原則，通過一定程度的指導(dǎo)和流程建制進行調(diào)整。但諸多的表象，尤其是人事方面的情況，都明顯折射出邱總和周總意識形態(tài)的潛在矛盾。
三、行動謀變
在其位，謀其職，通過對相關(guān)人的重點溝通后，采取了幾項主要措施以及取得的效果如下：
1、快速建立起材料供應(yīng)及審批流程、用料申請和收發(fā)手續(xù)；重新建帳，梳理項目前期賬目，尤其是追溯材料帳。初步規(guī)范了工程撥款、甲供材料兩大支出，其他財務(wù)細節(jié)暫時借助審批程序?qū)崿F(xiàn)基本管控。由于與兩位老總溝通充分，在他們的大力支持下，雖然實施初期遭遇了一些抵